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生产基地的整个厂区充分考虑了厂区建筑与自然环境的完美结合，绿化覆盖率达到了45％。2002年11月，工厂被广州开发区管理委员会授予“花园式工厂”称号。
此外，安利（中国）还斥资近2亿人民币，在广州最现代化的商厦中信广场购置两层办公楼作为总部办事处，在北京东方广场和上海中环广场分别设立了办事处。
今天，安利公司已成功地打进了中国市场，其独特的直销方式及市场营销策略必然给中国市场带来新鲜的气息，给中国企业带来新的启示。
当然，成功地进入目标市场，并不等于成功地占领目标市场。
安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。虽然初期由于这一制度不符合中国国情而使公司遭受损失，最终安利还是在中国的业绩还是取得了长足的发展，在1996年至1997年财政年度，安利（中国）公司的营业额高达15亿元人民币，三年纳税额超过5亿元人民币，成为中国1997至1998年度最大的五百家外资企业之一。至1998年上半年，已在全国30多个城市建立了分公司，正式员工有1000多人，直销商多达8万人。
经过8年多的发展，中国已发展成为安利全球最大的市场，名列2003年“中国日用化学品行业二十强”第2位，并再度被《财富》（中文版）评为2003年“最受赞赏的外商投资企业”，名列综合评价最佳公司的第27位。2003年，安利（中国）销售额突破100亿元人民币。
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开拓市场一波三折（1）
虽然安利在中国取得了非凡的成就，前途是光明的，但安利（中国）的发展之路也是非常曲折的。
——第一波：退货风波
中国真正让安利遭遇“第一难〃的应该是退货风波。1995年，安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。结果，不少人买了产品用完了还拿回来要求退货。
安利的员工曾回忆：1995年，很多员工在员工会议上就告诉安利的美国老板，说这个退货制度在中国实行起来可能会有一定的困难，但当时安利的老板认为，他在全球都实行这个退货制度，没理由给中国的顾客不同的待遇。
后来，退货风波开始花样翻新：一些顾客一出了安利的店铺，就把瓶盖打开，把东西倒入自己另外带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退。
1997年夏天，在安利（中国）开业后的第三年，北京、广州等城市诞生了一个新的职业，这些人挨家挨户地收购安利产品的空瓶子，然后带上伪造的安利购货单据，到安利经销处要求退货。
安利在新市场的退货率一般在10％以下，当时在中国却高达32％。在当时的中国，甚至有的月份会接到4000多万元的退货。
退货风波也给安利中国上了一课。开辟新市场必须考虑国情。发展中国家消费者的消费心理可能还不太成熟，因此需要设计对自己有一定程度保护的营销策略。
为此，安利（中国）修改了退货条款，规定顾客在10天内退回仍具销售价值的产品，能获得100％的现金退款或等值的购货额度；如果用了一半，则只能退款50％；对于保健食品也制订了相应的规定。现在，安利的退货率在％左右。
——第二波：传销禁令
不幸的是，刚躲过这一险滩之后，安利（中国）注定还要面对一个几乎令他们窒息的劫难。1998年4月21日，真正让安利手足无措的巨大冲击降临。这一天，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会〃传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费〃作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV《焦点访谈》也对非法传销做了报道。
由于中国的法律没有对直销、传销和金字塔骗术做出明确的界定，安利因此被迫停业，它当时的7万个销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。
当时，安利员工接到的所有电话都是两句话：安利是不是要走了，安利打算怎么办。随后，安利又面临了新一波的退货风潮，资料显示，从1998年4月到6月，安利平均每天的退货额达到了100多万，最高的时候达到200万，退货的队伍在安利各个分公司的门口排起了长队。这一期间，安利（中国）公司每天还要开支100余万元，每个月的亏损在1000万元人民币以上。安利在中国的业务陷入停顿的状态，那一年的销售额也由1997年的1亿7000万美元剧减至3900万美元。
就在禁令发布的前几个月，安利刚在广州最繁华地段的高级写字楼中信广场，为中国区的总部买下了2层办公室。因此，安利无法像一些在中国没有多少投资的外资公司一样了无牵挂地退出中国市场。此后不久，中国政府要求原有外资直销企业改为批发、零售销售方式。 txt小说上传分享
开拓市场一波三折（2）
随后，吴仪接见外资直销公司的代表，听取建议，商讨出路。6月18日，国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，对原外商投资直销公司转型事宜做出明确规定。
为了继续在中国市场营业，安利最后接受了当局的要求，改以“店铺加雇佣推销人员〃模式运作。经中央三部局的联合批准，安利（中国）于1998年7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。
在安利中国区总裁黄德荫看来，当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的一个情况是，当时安利和几个美国直销公司的确很无辜，是一些非法传销机构的存在，让一些正规的直销公司受到牵连。
——第三波：质疑引发安利内部整改
2001年3月，北京、河北、上海，安利的直销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入。这次风波使安利销售队伍方面受到质疑。
自1998年7月安利转型以来，在之后的一段时间里，安利采用的是“店铺加雇佣推销员〃这种更多保留了直销核心理念的经营模式，历经几次整改，安利正在朝着一个相对明确的方向前进。
那么，问题到底出在哪里？事实上，这是转型的小余震。举个例子来说，采用“店铺加雇佣推销员”经营模式时，安利（中国）取消了“上线〃和“下线〃的设置，一些员工从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线〃转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第三方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围。在事件中浮出水面的英特莱德公司就是这样的一家第三方公司，而类似的公司可能还有一些。
这种冲突的起因不仅仅是培训费的问题。更关键的是，存在着变相的上线从下线身上谋取利益的可能。
由于参加培训和组织培训的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分，导致安利与此次事件难脱关系。
就安利本身来说，它的内部也存有危机成分。自1998年安利转型后，公司进入快速发展阶段，加入安利的人员大幅提升，许多相关的培训没有跟上，部分安利的从业人员质量不高，而且13万的推销人员一般有60％的流失率，这就意味着安利培训的对象总是在不停地更新。另外，也有一些非法传销人员看中了安利这棵避风大树，摇身一变进入安利。
安利对这种变相的安利培训发出了禁令，并从4月15日开始宣布再一次整顿，把它的8000多名营业经理和主任集中在北京进行培训，而且从4月15日到6月25日整顿期内停止接受新的推销员。
与此同时，另一个使安利受到质疑的是：安利在全国只有58家店，却拥有13万推销人员，大大少于雅芳转型后的4000多家店。
针对这些情况，2002年初，当针对非法传销的整顿市场经济秩序的严打浪潮又一次席卷而来时，1月3日，安利（中国）董事长郑李锦芬宣布推出9项措施进行内部整改：从即日起暂停接受营销人员的加入申请；重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；严禁跨区经营；停止所有与产品无关的业务会议，严禁营销人员举办、参加未经公司批准的集会；于近期公布营销人员违规投诉热线，接受社会各界监督；统一营销人员培训教材；加强安利店铺建设工作，进一步落实“店铺经营〃等。 。 想看书来
开拓市场一波三折（3）
据安利中国总裁黄德荫介绍，这是安利中国开业7年以来力度最大、规模最大的营销队伍整顿。此举将导致安利在近期下降20％的营业额。
至此，安利以9项措施内部整改又一次化解了危机，而且借此强化了安利的人力资源体系。
——波澜再起：马家军事件
2001年11月18日，华东各大媒体纷纷报道了这样一事件：马俊仁的当红弟子兰丽新在11月15日的九运会组委会进行的抽查中，被查出血检超标。随后，马俊仁面对媒体直言：“兰丽新向我说明了问题。〃原来她离队回家后由于“安利〃的促销，吃了其生产的一种叫钙镁片的补钙药，结果导致血液黏稠，血检超标。各大媒体矛头直指安利公司的产品，安利又一次面临险境。
这个消息也以最快的速度反馈到了安利（中国）华东对外事务部经理李君的耳中。李君首先做的是，把市面上所有和“马家军事件〃有关的报道搜集起来，并进行了详细的分析。
11月19日早上，李君把上海的情况向安利广州总部和安利北京公司做了汇报。接下来，安利公司为了解决“马家军事件〃危机，进行了一系列部署。
其一，和媒体通气，告知其马上要召开新闻发布会澄清此事。并在原定于11月20日在广州举办的“安利纽崔莱营养动力，全力支持精彩奥运〃的新闻发布会上，向记者做出详细解释。安利上海公司邀请上海、华东新闻界的记者一同赴穗参加新闻发布会。此次大会邀请了中国奥委会名誉主席何振梁，国际奥委会医学委员会、中国运动医学学会主任委员杨天乐教授。在会议上，谈到“马家军事件〃时，安利公司的一位副总裁首先做了简要声明。随后，杨天乐面对上百名记者，明确表示：兰丽新的血检阳性和补钙药物绝对没有关系。有关药物对人体作用的研究表明，补钙药物绝对不会造成血液过浓。
其二，发布安利的官方声明。在广州，安利公司专门请求美国安利总部的专家出具数据和科学的说明。美国明尼苏达大学药学院实验及临床药理学副教授Rick Kingston指出，根据研究资料，即使摄入大剂量的钙也不会增加血黏稠度。根据这些论断，11月19日，市场部拟定了“补钙药物绝不会造成血液过浓〃的声明。
其三，向客户说明真相。安利华东区的员工则一遍又一遍地解答咨询营销人员和客户的问题及质疑，请他们对产品放心，并告诉他们公司正在通过正确的途径尽快消除负面的影响。
11月21日，数篇关于“马家军事件〃的客观报道出台，其中也不乏反驳马俊仁的观点。由于有了明确的舆论导向，尽管九运会期间又出现一些“阳性〃、“血检超标〃的报道，但基本不涉及安利，民间关于安利纽崔莱的负面传闻也烟消云散。安利的这次“马家军事件〃危机得以快速解决。
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安利转型七种武器（1）
就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个市场。市场属性、宏观政策以及消费者认知的差异，往往使得在操作不同背景的市场时，不能一味照猫画虎，有时候必须变革模式，这包括销售方法、分配制度以及宣传策略等。
当对非法传销进行整顿的严打浪潮再一次扑面而来时，安利（中国）主动开始了公司开业7年以来力度最大、规模最大的整顿和转型。从2002年1月3日至今，安利（中国）的营销队伍从2001年初的13万人锐减至7万人。
规范内部管理比拓展业务更重要。通过这次的整顿和转型，安利（中国）的业绩不降反升，2002年业绩强劲增长至57亿元。现在让我们来具体分析它成功的七种利器：
利器一：“自设店铺＋雇佣营业代表”的经营方式
40年来安利公司在全球各地都实行以直销为主的经营模式。进入中