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利器一：“自设店铺＋雇佣营业代表”的经营方式
40年来安利公司在全球各地都实行以直销为主的经营模式。进入中国后，一开始也实行同样的经营模式。
在1998年4月21日国务院下达传销禁令以后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，以“自设店铺＋雇佣营业代表”的方式进行经营。该经营模式结合了传统店铺营销和人员推销的特点，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。
安利（中国）公司的经营方式省去了传统企业与顾客间层层的代理商及批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替。采用统一市场定价，把代理商与批发商的中间利润转移给营业代表；为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的收入机会。
在共同利益的杠杆下，营业代表在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、售后服务的整个环节中发挥了至关重要的作用。
利器二：人员资格的变革
转型前，安利（中国）一开始对营业代表资格的要求是凡年满18周岁，具有初中以上学历的中国公民均可。转型后它是这样界定营业代表申请资格的：年满22周岁，具初中或以上学历（1970年1月1日以前出生者例外）的中国公民，且非列入国家公务员管理范畴的工作人员、现役军人、全日制在校学生，或法律、法规规定不得兼职经商的其他人员，不论工作经验，可以直接向安利（中国）提出加入申请，或通过在安利服务满15天的营销人员介绍加入。
我们可以很明显地看出，安利对于营业代表的资格审查有了很大改进，可以看出安利（中国）的社会责任心之强。
首先，年龄要求从18周岁变更为22周岁。国外一向讲究勤工俭学，而兼职或者专职从事推销工作获得报酬无疑是国外青年的首选。但在国内，这个观点却不是主流，更多的22周岁以前的青年是处于求学状态的，他们的费用由家庭及父母提供，而父母们则是希望子女能够安心读书，并学有所成的。
其次，被列入禁止加入的还有诸如公务员、现役军人等，这充分地体现了安利公司对社会现实情况和国家政策法规的尊重。
利器三：先扬后抑的价格策略
安利在进入中国之初，由于工厂刚刚开始运转，营运费用极高，市场批量尚未打开，同时因为采用“换一瓶、退一瓶〃的100％满意保证机制，市场损耗极高。为确保总体利润，安利先期在产品定价上采用了高品质、高定价策略，产品价格大大高于同类日化产品价格。
安利转型七种武器（2）
为在市场上确立高品质、高价格的形象，安利在强化产品品质巨大优越性的同时，推出了其他厂家无法提供的“换一瓶、退一瓶〃的100％满意保证机制，向市场展示对自己产品品质100％的信心，有意无意地让广大消费者利用其退货政策的漏洞，去尝试使用安利产品。这迅速地培育了产品实际使用人群，有效积蓄了市场的品质口碑效应，占领了品牌战略的品质美誉度制高点。
随着市场批量的打开，原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后安利工厂生产效率提高，安利的生产成本极大地降低。1999年，安利借着推出10项振兴计划的时机，开始了低价占有市场的策略：把半数以上的产品价格大幅调低30％～40％，使得价格产生极大的落差。
因为调整后的价格极具竞争力，吸引了大量原先因价格高而暂时离开安利的中间市场以及口碑效应所带来的顾客，安利产品一时成了“物美价廉〃的代名词，安利公司的销售额急剧上升。
利器四：电子商务及物流系统
从2000年开始，安利（中国）在北京、上海、广州试点电子商务，1000元以上免费送货上门，高级营业主任以上人员、每周1万元以内购货先送货后还款的配额制度，为未来安利电子商务在中国的全面展开，积累了大量的经验。
安利、微软、IBM联手的Quixtar电子商务公司在美国便替代了安利（美国）公司，成为了电子商务有效的运作模式。
1。信用：安利多年营造的企业声誉——无贷款、无欠债，成为了交易一方良好的信用基础。全球300多万资深营业人员的资信让安利至少减轻了客户信用度的压力；剩下的便是通过银行系统来保障。在任何市场，顾客对安利的信用度都是有口皆碑。
2。物流配送：国外安利公司的货运以资深营业代表为支点；安利（中国）现有100多个营运专卖店。安利（中国）的目标是在中国扩展到150个营运专卖店，构建150个货运干流，从这150个货运干流散发出几十万个由安利营业人员的家庭或工作室构建的支流点，组成安利的物流支点。
3。顾客忠诚度：中国近百万的营业人员与优惠顾客大军以及周围的千百万顾客群体，构成了安利的忠实客户体系。
4。售后服务：有效、固定的营运专卖店的顾客购货保证＋所有安利的营销人员“移动的〃售后服务终端构成了安利虚实结合的售后服务体系。
2002年4月，借助思科公司成熟的设计方案和高性能的产品，安利（中国）在复合式电子商务战略的基础上，成功实施广域网再构工程，实现生产程序、售货程序、库存管理、文件处理及通讯的电脑化等内部信息高速公路，全国100多间专卖店与总部实现了数据的同步和共享，形成了一个相互贯通的广域网。
数据的适时更新不仅为公司的经营决策提供了及时的辅助支持，也让更多营销人员能够从“电脑语音购货服务〃、“安利互联网网上订货服务〃和“手机（）上网查询服务〃等多种渠道享受便捷的信息服务，充分提高了工作效率和生产力。
利器五：独特的传播策略
在以前的直销模式中，安利坚持不打广告，只做少量的形象广告。1998年的传销风波，使安利（中国）经历了品牌创建以来最痛苦的磨难。为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利改变了以往只孤立地宣传企业形象的做法，借助推出新品牌产品——纽崔莱营养补充食品之机，进行产品的广告宣传。
安利转型七种武器（3）
一是纽崔莱的广告策略。从2001年1月10日开始，在全国13个省市电视台和其他媒体，安利大规模地推出以“跳水皇后〃伏明霞作为纽崔莱形象代言人的品牌广告，让安利的品牌富有人性化。
2002年10月，全国30多家报刊，北京、上海、广州三地的户外广告，同年12月各大电视台的纽崔莱形象广告片《还想篇》，以奥运跳水冠军田亮的健康形象和强烈的艺术感染力，继续纽崔莱的“跳水情结〃。
纽崔莱不仅在广告中打健康概念牌，也多次赞助体育活动。比如，2000年9月赞助中国奥运代表团；2001年7月赞助亚洲男子篮球锦标赛；2001年11月，安利成为2004年奥运会指定赞助商等等。
到2003年1月份，根据独立市场调查公司的一项调查，通过以上宣传，安利公司的知名度和美誉度已分别达到93％和75％。
二是雅姿的广告策略。同纽崔莱广告策略不同，雅姿的广告策略走的是窄播的路子。其广告的媒体选择主要是时尚类媒体，如《时尚》、《瑞丽》、《世界时装之苑》等。
借助50多年品牌发展的实力，无论从主观上还是从客观上，安利都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的制高点。安利（中国）的这些做法在安利全球中相当另类，这只是安利变革的一个方面。但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。
利器六：人性化的激励制度
企业的成功，仅仅靠产品的品牌是不够的。在产品质量优越的前提下，还要关注顾客的忠诚度，而顾客忠诚度来源于销售人员对企业产品提供的服务。所以营销人员是一个企业的形象代表，在很大程度上，营销人员的销售技巧和热情决定了产品的市场占有率。
因此，如何不断激发营销人员的从业热情和创造性，提升全体营销人员的忠诚度，是一个企业成功的关键。安利公司根据马斯洛的需求理论，结合营销人员的实际需要，制定出了一套合理的奖金制度：
安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求，步步引导营销人员从低需求走向高需求。同时，也渐渐地提升营销人员对企业的忠诚度，使其慢慢地融入到安利的企业文化中，最后，在价值观念上与安利公司达成一致，真正来稳定营销队伍。
利器七：大公关
对于一个用敏感的营销方式进行经营的跨国直销公司而言，良好的公司形象尤其重要。安利公司全球经营的一个重要理念是：在任何地方经营都必须使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分，进而塑造一个良好的公司形象。
根据这一理念，安利从一开始就大量地资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利参与赞助捐赠的活动多达500多项，捐款金额超过4500万元。
正因为安利积极投身于各种公益社会活动，以及其守法经营、规范发展的方针，使得安利在中国形成了良好的口碑及社会形象，极大地消除了1998年国务院颁布传销禁令后，非法传销泛滥给安利的业务开展带来的消极影响。
与此同时，安利还主动与各地政府官员沟通，为中国经济的发展做出积极的贡献。安利董事长史提夫？温安洛先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位。在2001年美国商会主席任内，他5次率领美国工商界人士访华，促进两国商贸发展。这种坚定推动中美友好关系的行为为安利（中国）的发展创造了良好的环境。
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冷静等待直销立法
2001年，中国入世时承诺，3年内对“无固定地点的批发或零售服务〃取消“市场准入限制〃和“国民待遇限制〃，今年已经是三年之期。
2003年9月，投资直销业研讨会在厦门召开，安利、雅芳、玫琳凯、如新、康宝莱、完美、李锦记等7家外资直销巨头的高层和商务部、国家工商总局等官员与会。这次会议被看作是中国直销立法的发端。
2004年初，商务部外资司副司长邓湛在2月初举行的中美商务理事会经贸座谈会上证实，直销业相关法律有望于年内制定。
事实上，在1999年的4月，也就是中国政府颁布禁止传销令一周年之际，当时主管外经贸工作的国务委员吴仪就在北京接见了美国安利公司总裁狄克？狄维士。在会谈中，吴仪很客气地要求狄克？狄维士将安利公司的经营经验与建议做出总结，提供给中国的立法管理部门做参考。
三个月后，一本长达100多页的中英文对照的名为《中国直销发展的过去与未来》的建议书就摆在了吴仪的案头，在这本建议书中还附加了“反金字塔销售规定样本〃、“直销管理规定样本〃、“世界直销协会商德约法样本〃、“中国直销企业界协会守则样本〃。
狄克？狄维士称，这是一套“关于如何有效管理和规范中国直销业的文件〃，这是“过去三个月中，亚洲、欧洲和美国总部的安利专业人员汇集他们的知识和经验的成果。我们相信它已经做到尊重中国的国情和商业现实〃。一些业界有关人士看了安利公司的这套建议书认为，安利公司简直是在为中国未来出台的直销法建立范本。
2004年2月，美国商会代表团到中国参加由中国贸促会举办的中美商务理事会经贸座谈会。引人注目的是，这个代表团中，仅直销行业的代表就来了5家。他们中有几年前就已在中国获得直销转型合法身份的安利、雅芳、玫琳凯三大直销巨头，更有如新（Nu Skin）、康宝莱（Herbalife）两家鲜为人知的美国直销大王。
他们此行最主要的目的就是敦促中国履行WTO约定，在年内制定直销业相关法规，使直销合法化。侯力威正是此次代表团的副团长。
“这次访谈富有成果”。侯力威曾是职业外交官，在帮助企业与政府交涉及海外市场运作方面驾轻就熟。
在有些人看来，安利似乎不必为中国直销业立法那么积极地奔走呼号。毕竟自1998年以来，安利看上去已经适应了中国政策的调整，业绩一路高歌猛进。而一旦直销立法，将有无数从前被拒于中国门外的外资直销对手蜂拥而入。安利不怕吗？
“如果这个法规颁布非常得当，将会增加我们经营上的灵活性。�