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分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。具体而言，即使“跑马圈地”，分众也有甄别与侧重，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，而非对所有城市“轻重”不加区别，一拥而上。
分众首先在主力城市集中精兵强将、优势“兵力”，力图渗透、吃透该地市场。而在其他商机尚不成熟，或利润暂时得不到保障的地区则利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后允许加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但必须将自身2／9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。
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聚焦战略（2）
借助聚焦战略成功的实践操作，到2005年7月，分众逐渐形成了一个包括北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、重庆、武汉、天津、大连、青岛、长沙、沈阳、西安、昆明、厦门、石家庄、温州、东莞、珠海、汕头22个城市的直营网络和20个加盟城市所构成的连锁网络，就客户选择投放的城市看，95％以上都集中在直营网络中。分众在加盟城市中所取得的广告时间，仅用于为大中型广告主提供增值的价值，并不用于直接销售。
将公司的人力与资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透、做强一、二线城市的聚焦战略，使分众既占有、巩固了地盘，又节省了资金。同时，在三线城市“借力打力”，以加盟的方式与当地资源整合，不但迅速将此城市占据，而且其形式规模效应为竞争者的后来进入带来了壁垒，既加快了在全国的扩展速度，同时又能避免如果三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的聚焦战略受到了投资方的高度评价，广告效果也有必要的保证，得到代理客户的认可。
除了以上这些之外，分众还让聚焦发挥出更大的威力，其实分众所聚焦的那个“点”一开始便是它的独有，即“聚”主流人群。
分众不像传统报纸、电视媒体，不加区分地选择广告受众群体。分众有策略地甄选适合其广告模式的人群，做有针对性的广告。广告效果好了，分众的营业额当然也上去了。
创业初期的独特创意与聚焦战略的珠联璧合，分众哪能不成为行业的“领舞者”？
分众聚焦战略启示录
联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来实现自己的专业价值。“他山之石，可以攻玉。”笔者将分众实施聚焦战略、坚持一个概念而获得的竞争优势的基础归纳如下，供后来者参考：
首先，公司服务于特定细分市场的成本比竞争对手更低，由此建立局部市场的低成本优势。如果一家公司能够通过集中其资源能力于某一特定的细分市场而明显降低其成本，那么，基于低成本的聚集战略就能取得成功；
其次，公司可以向特定细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。同样，如果一家公司能够通过集中其资源能力向特定的目标顾客提供他们真正需要的产品和服务，那么，基于差异化的聚焦战略同样能够取得成功。
无论是基于低成本还是基于差异化，公司的聚焦战略在下列情况下会更具吸引力，同时也更容易获得成功：
1。 公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司盈利；
2。 整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以进入整个市场中更多的细分市场；
3。 公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力；
4。 公司可以通过聚焦战略建立起的竞争优势构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以抵御行业中的挑战者和潜在进入者；
5。 公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势；
6。 极少或根本没有其他的竞争对手在相同的目标市场上开展专业化经营。
服务战略（1）
服务就是商务。价格是硬道理，服务才是大道理。
服务是距离消费者心灵最近的地方。对多数客户而言，他们最为关心的是，能够在购买到自己想要的产品后，还能随时随地享受到同样品质的服务。
成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至成为企业文化的一部分，它不但有助于企业顺利达成销售目标，而且有助于维持客户稳定，并增加企业投资的回报率，是促成潜在客户购买企业产品、培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。
“澄清”服务内涵，彰显战略个性
江南春知道，要留住消费者，就必须让他们满意；要让消费者对产品、服务心满意足，就必须打好分众的“服务牌”。分众服务的好坏甚至决定了自己在其他战略实施的过程中是加速还是减速。
让我们先来看看下面两组数据。
第一组：据称，80％的企业产品销售额来自于不超过20％的忠诚消费者，60％的新顾客来自于现有顾客的推荐；
第二组：吸引新消费者的成本大约为保持老顾客的5～6倍；但根据认知与行为心理学上的刻板印象和口碑效应，一个忠诚的顾客至少可能带来8单潜在的生意，而一个不满意的顾客则会影响30个人的购买意愿。
可见，优质的服务将使更多的消费者成为企业忠诚的顾客群，而服务战略也是企业不断发展的有力手段。其实，与分众传媒一样，大凡世界上知名的企业，其服务战略和内容都十分“抢眼”。
然而，分众要想成功实施其服务战略，必须“澄清”分众服务内涵，彰显其战略个性：
界定分众服务的宗旨和使命，最重要也是最关键的问题，就是弄清楚“谁是分众的客户”。例如，生活消费品的制造商客户为家庭主妇与零售店，分众的顾客大多是这些企业。
谁是戴尔的客户？《财富》500强之一的戴尔公司定义顾客的方式独具一格：通过收集资料、分类与建立模式、了解顾客经验、向顾客传递企业价值，在全球商业界掀起一场服务革命。对此，《商业周刊》的评价是：“戴尔定义客户，以客户为中心，其独树一帜的服务风格打造出一个PC帝国。”
洞察客户需求，“知己知彼，方能百战百胜”。此话不仅适用于商战敌手。同样，分众要成功实施既定的服务战略，必须深入了解、十分清楚各细分分众客户群的期望和需求，把握其对服务的要求。就如营销专家菲利普·科特勒所说：“记住每一个消费者，了解他们的需求，然后满足他们。”
下页的“投诉者冰山”对分众服务战略来说也是一个很好的明证：
这座冰山代表英国航空公司所有顾客的1/3，这1/3都是在英航碰到问题的顾客。然而，顾客关系部门所收到的顾客投诉仅仅占所有有理由进行投诉的顾客总数的８％（那些位于“冰山顶端”的顾客）。还有２３％的顾客声称与英航讨论过他们的问题，但是顾客关系部门并没有收到他们的投诉。还有69％的顾客根本就不屑于投诉，他们或者是因为觉得太麻烦，或者觉得他们的投诉不会有什么结果。
为了鼓励顾客提出他们的问题，英航管理者采取了一系列的措施。根据他们的结论，如果公司能够使向服务部门投诉的不满意的顾客数再增加1％，那么公司就能够从潜在的流失顾客身上赚回20万～40万英镑的收入。
在充满竞争的市场中，客户的需求可能会不断升级，即会产生新的服务需求。满足所有客户的需求并不现实。但是企业可以专注于自己的优势领域，分析客户、客户群及各主要目标市场，针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，评估服务价值，找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，争取在与客户打交道的过程中持续超越客户对服务的期望值。
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服务战略（2）
在国美有一种特殊的“神秘顾客”。所谓“神秘顾客”实际上就是国美向社会公开召集的服务质量监督评估员。这些监督评估员以顾客的身份穿梭于国美各个卖场，体验购物感受，对国美员工的服务进行监督；他们还接触不同的顾客群体，了解顾客的服务需求，并将各种意见、问题直接向总经理反映。
自从出现“神秘顾客”，国美员工的精神面貌和服务意识显著提高，服务质量得到很大提升，顾客投诉率下降了65％，满意度提高到76％，回头客上升了50％。
“澄清”服务内涵，彰显战略个性。正确的服务战略使分众的整体服务由零敲碎打向统筹规划、精耕细作的方向发展，并保证它的服务战略顺畅执行，打造出了一个有口皆碑的服务团队。
有口皆碑：剖析分众服务战略
客户是广告公司的“上帝”，服务是留住上帝的关键，江南春对此也深信不疑。因此，客户服务是分众七大战略中最具人性化的内容。
分众传媒企业文化的特色便是提倡以客户为准绳、以结果为导向，并且强调创新、细节控制与工作态度的把持，长期以来形成了公司内部务实、积极、迅速、专业的风格。江南春始终相信，只有自己做到足够好，市场才会对你微笑。
现在越来越多的广告媒体一改原有的“坐商”形象，转变为“以市场为导向，以服务为中心”来运作。他们的目标不是短期内使客户满意，而是建立长期的客户关系。但是，要与客户建立长远的战略伙伴关系，并不是一味通过降低和削减产品价格来获取的，而应该通过有效的客户服务来达到这个目的。所以现在的媒体必须将媒介经营的理念从“产品中心论”转向以服务为核心，在服务战略的操作上，达到长期获利的目的。
在楼宇电视这个新兴的媒体行业，分众在提高收入、控制成本的同时，提供了完美的服务，并以其规范化的服务树立了行业标准。
江南春也深知分众在服务提供上至少保有情感3E的优势（品牌资产——Equity、体验——Experience、精力——Energy）。强烈的情感因素比理性思维更能让客户心动，心动才能行动，客户才会心甘情愿掏出大把“银子”“砸”向分众。
所以，分众建构“规范服务，强化服务，长效服务”的服务战略规划是一个庞杂的系统工程。
分众率先聘请全球最大的市场调研公司如AC尼尔森等公司对受众人群的特征、收视习惯、广告回忆率、收视倾向等进行调查分析，了解客户的需要，估量服务价值，为广告主提供决策依据。
同时，当竞争对手还在将楼宇电视作为户外媒体的一种进行评估的时候，分众率先将电视广告评估模式导入楼宇电视，聘请CTR央视市场调研公司对其楼宇电视进行CPM、GRP、CPRP计算，从而使广告监测和评估数据化、科学化。
随后，分众制定了客户服务定位战略，建立服务矩阵，实施服务战略方案。通过对广告客户服务内容的分析，将从为广告主提供最直接的服务，到提供媒介专业服务等一系列服务进行梳理，再确定其关联与服务重点，最后按照结构化的方法建立一个服务组合。
服务体系形成后，分众面临的主要问题就是客户服务的执行，如何保证各项服务有条不紊地提供给客户，也就成为服务战略的重点和难点。分众认识到，许多广告媒体提供的服务内容是好的，一次两次服务也非常到位，但长久执行就会出现这样那样的变形、大打折扣或服务质量参差不齐。所以，接下来，分众围绕广告客户的生命周期，实现服务工作的有效性和持续性，并承诺，任何时候、任何地方，广告客户都可以获取分众最贴心的服务。
最后，分众努力搭建起一个“价值让渡网络”，将客户服务整合到广告经营的价值链中。这意味着分众不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑。但江南春明白，任何以牺牲服务为代价，以换取眼前暂时的“蝇头小利”的行为，都只是鼠目寸光。只有保证了企业信誉和服务质量，才能有效地获得客户�