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第一章 首富们的炼金术（25）
虽然幸运的鲁冠球坚持到了曙光重现，但因为曾饱受倾家荡产之苦，他在以后的企业发展过程中，一直谨慎地把自己的冒险立足于稳健和可控之上。
逼出的创新
雨过天晴，创业危机后的万向迎来了飞速发展的阶段。面对计划经济的桎梏和国有企业的封锁垄断，鲁冠球只有出奇制胜、冒险一搏，才有可能冲破禁区，赢得一席生存之地。
在营销方面，鲁冠球用摆地摊和降价手段等手段抢占了国企的市场。当听说全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开时，鲁冠球马上租了两辆汽车满载“钱潮牌”万向节产品直奔而去。因为乡镇企业的身份，他们连大门都进不去。鲁冠球索性在会场外摆起了地摊，并且主动把产品降价20％，结果买家蜂拥而至，一天时间就收获了210 万元的订单。
鲁冠球的思想观念更是超前。在经济困难、敝帚自珍的年代，鲁冠球却心血来潮搞了一次代价昂贵的商业行为艺术，将价值43万元的不符合标准的万向节直接送到了废品收购站。此举惊呆了工人、震撼了同行、也给消费者们留下了其在产品质量上“洁身自好”的深刻印象。
在管理创新方面，鲁冠球也是独树一帜。从压抑的年代成长起来的鲁冠球，深知调动人的积极性的重要性，把职工利益和工厂效益紧密地结合在一起。他独创了一种叫“两袋投入”的激励办法，也就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”，不断提高职工的科学文化素质，并在厂内建立了一套激励型的结构工资制，实行按劳分配（基本工资和补贴）、按效分配（奖金）、按资分配（投资分红）三者结合。为了充分发挥人才的作用，他脑袋中冒出了企业要造就一大批企业家的想法，在厂内划分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来的领用制一律改为买卖制。这些举措自然大大增强了企业职工的积极性和凝聚力。
多元化大考
在上世纪90年代，鲁冠球的万向公司已经在行业内做到了老大的位置，占据了全国约60％的市场，他面临着两种选择：纵深挖掘和横向拓展。
农业是他横向拓展的主要行业之一。但在最初，鲁冠球把从事农业更多地当成一项慈善事业在进行。鲁冠球多次投巨额“反哺”种植业、养殖业，虽然屡遭惨败却始终不改心中的“农业情结”，仍砸下巨资收购了浙江省远洋渔业集团公司，组建了先进的远洋渔业船队，带领近海几千渔民奔赴印度洋、太平洋、大西洋，开辟远洋捕捞基地。目前，万向集团累计投资农业产业超过20亿元人民币，涉农员工9000多人，直接带动40多万农民就业，受益农民近 300万人。
而在占领全国大部分市场的情况下，继续纵深挖掘必然需要向国际市场进军。很多中国土生土长的企业家视为畏途的国际化征途，对鲁冠球来说却是顺其自然、水到渠成。
1984年3月，一名叫多伊尔的美国客商指名要考察万向节厂。而当时乡镇企业产品进不了国家计划，鲁冠球正苦于没有外销门路。这真是送上门来的“馅饼”。有意思的是，萧山位于钱塘江南岸，与老杭州城隔江相望，那时钱塘江边立着“外国人止步”的牌子。鲁冠球很为难，不知道如何让多伊尔渡过钱塘江。当时的杭州市委书记当即拍板：让外国人过江，手续由市委来办，并且当天办好。
第一章 首富们的炼金术（26）
第二天，多伊尔先生就西装革履地过了钱塘江。经过细心考察、耐心谈判，多伊尔留下了3万套万向节订单。之后，万向的产品源源不断通过多伊尔的舍勒公司销往国外，产品进入通用、福特、克莱斯勒等国际一流整车厂配套使用。到了2000年4月，这家成立于1923年的公司正式被鲁冠球收购。鲁冠球还先后收购了ROCKFORD、UAI、AI等多家国际优秀同行，并与万向的制造资源对接，形成成本、价格、品牌、市场等新优势，成为目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业。鲁冠球从全国第一向世界第一大步迈进。
资本加速器
早在1994年1月10日，鲁冠球和他的万向集团迈出了其资本市场的第一步——万向钱潮正式在深交所挂牌上市。此后，万向又陆续成为承德露露的第一大股东以及华冠科技（后更名为万向德农）的第一大股东。此外，万向集团还相继参股中色股份、航民股份、兔宝宝等上市公司。
至此，“万向系”的版图不断扩张。而随着鲁冠球在2007年取得S*ST兰宝的实际控制权，鲁冠球控制的上市公司已经达到4家，名正言顺地成为国内资本市场控制榜第一家。
近几年，万向还以股权换市场、设备换市场、让利换市场、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司，步步融入国际市场。万向系的投资涉及到金融、新能源、资源等数十个行业。
在2007年中国内地资本控制榜上，鲁冠球是位列第一的企业家族，控制的资本总额达到194亿元。
面对众多在资本市场中呛水乃至翻船的民营企业，鲁冠球认为这并不是发展路径选择上的错误。他认为：“走产融结合的道路，是企业发展到一定阶段后的必然选择。”鲁冠球表示，一个企业如果只搞实业，不和金融结合，风险会随着企业规模的扩大而增加。因为上大项目，就一定要有金融支持。而金融风险要靠实业来抵御。
鲁冠球对此进行了形象的比喻：“好的东西要吃，但刚开始的时候最好少吃一点，要不然就可能不消化。资本运作就像喝酒，适量地喝肯定有益健康，但超过自己身体的承受能力，就会喝醉，就要出事。归根到底，这还是一个度的问题。涉足资本市场，一定要想好，我如果失败了，能不能承受得起损失。否则，就别参与。麻雀都知道留足三日粮呢！”
鲁冠球显然认为自己的资本运作是立足于实业的实力之上，是那只留足了三日粮的麻雀。每当和别人说到类似话题，他会兴奋地摇晃着大拇指大声地说：“要有实力！”
有实力的鲁冠球，看中了一个庞大而超前的行业——电动汽车。万向集团的产业近30年来一直以汽车零部件为主业，“造车”理所当然地成为鲁冠球的另一大梦想。早在1999年，万向便悄然启动了这个项目，而2005年改组的万向电动汽车有限公司，是万向集团的全资子公司。9年来，万向集团至少投入了3亿元。而万向电动汽车产业化基地建设项目的总投资计划是8亿元。鲁冠球在几年前豪情满怀地宣布：“我这一代造不了汽车，我儿子也要造。”
相比传统的汽车，电动汽车拥有诸多优点：没有噪音，对环境没有污染。在全球石油价格节节攀升、能源日益紧张的今天，电动汽车利用的是一种可再生资源。这个行业符合全球“节能减排”的大趋势，具有无限前景。
第一章 首富们的炼金术（27）
但电动汽车尚属于一片刚刚开发的新领域，充满了未知因素，也许会花上很多学费、走上很多弯路，才能踏上顺途。
隐忍的产权改革
1969年成立的万向，其启动资金全部来自于鲁冠球个人投入的4000元，但在那个年代他不得不戴上一顶集体企业的红帽子，并成为体制内的“大红人”。
作为从集体经济土壤中成长起来的鲁冠球，他一直深得头上这顶“红帽子”的庇护，因为企业的效益大幅提升，他被视为中国改革的典型人物而被大肆宣扬，甚至在上世纪90年代初一度走上了美国《时代周刊》的封面。而鲁冠球良好的社会形象，为万向以后多年的顺利发展起到了保驾护航的作用。
同时，他并未像其他一些戴过“红帽子”的民营企业家一样急功近利、急不可耐，以至于在急于“脱帽”时不慎感染“风寒”从而危及企业生命。他一直在坚定、隐蔽、耐心地做着企业产权改革的工作。这样，既不影响企业的迅速发展，又让企业一直在自己的牢牢控制之中。
直到上个世纪80年代，鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略，那就是“搁置所有权，争取控制权”。1983年，鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系；1988年，鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术，从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资，与政府之间确立了投资关系，让万向变成一个股份化的企业。
这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于：这个产权设计外部边界清晰，内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带，并没有为自己争取个人股份，为日后的渐变留下无限的可能性。
在万向集团，虽然也执行内部持股计划，但所有者权益并未明晰到每个员工名下，而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司，鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点，独创了经营者基金，通过创造增量资产购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。
万向集团于2000年6月收购华冠科技，而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农，让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业，但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。
“小规模的公司MBO，人家不注意。我们规模大，就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。
【财富观察】
抬轿子：商人的“行为艺术”
在古代，抬轿子是一项要付出艰辛体力的苦差；而今天，却演变成一种高智商的脑力活儿。
树上有一块肥肉，甲和乙都想吃，但都够不着。于是甲努力吹捧、抬高乙，让他咬着了树上的半块肥肉；反过来，乙又竭力吹捧、抬高甲，于是甲也咬着了树上留下的半块肥肉。这是“抬轿子”最简洁、生动的刻画。说得好听点，叫共创双赢；说得难听点，就是互相做托儿。
也有意外。比如甲踩着乙的肩膀上去，独自一口把肥肉吞了，最后把乙一脚踢开。“抬轿子”变成了“过河拆桥”，这种“独夫”行为，是要冒被忌恨和被报复风险的，并非智者之举。
对于人中精华的商人而言，“抬轿子”这种人类的传统智慧活动自然运用娴熟。不过，有些商人玩出了新意，更有些商人玩出了创意。书 包 网 txt小说上传分享
第一章 首富们的炼金术（28）
牛根生VS马云：高尚是高尚者的通行证
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长牛根生和阿里巴巴董事会主席马云，本来是俗语中所说的“风马牛不相及”的两个人，最终却成为一对“抬轿子”的完美组合。
“抬轿子”需要几个基本条件：一是双方有抬得起轿子的能力，而且智力和体力得基本相当，否则就变成“麻雀抬轿子——担当不起”了；二是双方要有共同的爱好和目标，否则会变成南辕北辙了；三是双方还要有差异性，能够互补。
从能力来说，牛根生和马云旗鼓相当，所率领的企业都成为了行业中的翘楚；两人最大的共同点，就是都拥有超乎商人本性的伟人情结——如何赚钱对他们来说是雕虫小技，如何影响这个社会才是他们最华丽的梦想；而两人站到一起，言未发，已经相映成趣——一个姓牛、一个叫马，一个身材高大、一个体型瘦小，一个憨厚谦逊、一个机灵活泛。
在2005年年末“最具人气企业家”颁奖晚会上，主持人假设有一个新公司，让牛根生和马云同台PK，竞争该公司的CEO。马云坚持“唯马首是瞻”，而牛根生则认为自古都是“牛头马尾”……台上绞尽脑汁，台下握手言欢，两人成为了好朋友。
身材并不伟岸的马云，一直有着成为伟人的强烈企图。于是牛根生告诉了他八字秘诀：多喝牛奶，财散人聚。牛根生此举，憨厚中却尽透狡黠——马云在多喝牛奶增强体质的同时，却一不小心成为蒙牛的“活体广告”、免费代言人；而“财聚人散，财散人聚”是牛根生对管理艺术最深的体会，是在蒙牛已经取得巨大效果的成功经验，正好借马云这个“好徒弟”传道益世。
马云照办。几个月过去了，马云发现自己的裤管明显变短了，因为“身高竟然长了2厘米”；几年过去了，阿里巴巴B2B业务在香港上市，公司市值近2000亿元，成为中国第一大网络股。公司成功的最重要一条因素，就是“财散人�