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培养领导者的过程使CEO能在公司员工中间营造一种能够得到大家认同的主人翁意识，即哪些行为会得到奖励，哪些行为会导致出局。
选择领导者并向其授权，这为公司展望将来作好了准备。
CEO必须在赋予领导者争取成功的自由和防止股东在失败项目中的损失成本之间取得平衡。
总结
麦克纳尼通过设立能够激发员工热情的目标，使员工投入工作之中，进而改善波音公司的现状。他从系统角度清除了阻止员工完成目标的障碍。尤其是，他取消了鼓励各部门和分支机构彼此之间展开竞争的奖励措施；他改变了自上而下的信息流通模式；他取消了根据表现来决定任职时间的体系，同时也取消了那些有可能滋长向客户及股东玩些小诡计的体系；他在组织的高层和中层花时间找到需要变革的部分，并使员工都接受并认可一套达成共识的领导力特征。然后以这些特征为背景，基于员工的表现为其设立目标、提拔或边缘化。通过管理波音公司人才库，麦克纳尼向华尔街提供了波音公司拥有一个光明未来的有力证明。
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第二章 带领团队攻占更高点（1）
吉姆·麦克纳尼不仅善于激励作为个体的员工，而且善于管理他所领导的组织中的各个利益集团。在大型组织中的诸多利益集团之间既有利益捆绑，也为资源和回报彼此竞争。例如，在波音公司，麦克纳尼掌管下的两个业务单位，销售产品给政府的波音综合国防系统集团（IDS）和销售产品给航空公司的波音商用飞机集团（BCA），他们都有动力为波音公司创造最大收益，但他们为不同的客户服务，有各自的工程技术制造和销售部门。这些部门里的每个部门既有作为波音综合国防系统集团和波音商用飞机集团一部分的共性，也有作为这些更大队伍中的单体功能性的区别。麦克纳尼的一项主要工作就是协调好这些不同部门间的关系，还有公司与其工程工会、制造工会的员工之间的关系。
为了提高波音公司的绩效，麦克纳尼需要对这些团队进行更多的激励，激励他们为波音公司的总体目标彼此合作。在这一过程中，由于不同团体的利益有时与波音公司的整体目标不一致，而给麦克纳尼带来很大的挑战。战略、行动或资源分配等一些能够最大化一个部门成果的因素，可能会和波音公司其他部门的绩效产生竞争或交叉。因此，当麦克纳尼设立了目标，并推动波音公司制定并执行这些策略时，他必须阻止这些团队本能地将其个体利益凌驾于波音公司整体利益之上的需求。
首先，麦克纳尼推行有益于大多数团队的合作目标。他是如何做到的呢？主要基于以下四点：
明确关键人物，了解他们的不同需求。
集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间。
找到解决方案，使关键人物做得更好。
克服困难，实现方案。
明确关键人物，了解他们的不同需求
麦克纳尼具备政治家的眼光，能够识别他需要让哪几方满意以使其推动组织发展。在不同的情形下，这些方面可能并不一样。因此，快速识别谁是关键人物，以及如何迅速和他们建立联系，以获得他们的支持就变得很重要。
保持适度的风范，而不是严厉谴责现状，这种做法让麦克纳尼在和这些方面建立初步和谐关系的过程中使自己处于有利地位。麦克纳尼也认真倾听这些方面的观点，了解他们的目标，并赞扬他们在达成目标的过程中勇于面对挑战。随着这些关键人物的加入，他为如何协调行动设置了构想，使他能够实施目标。如果成功了，将会对大家都更好。
在麦克纳尼成为波音公司的CEO之初，他在领导方面的敏锐和才能就显而易见了。麦克纳尼拥有来自通用公司和3M公司的经验，当CEO进入一个组织时，他需要得到组织内员工的信任。他面对的是一个不同团体间冲突不断，以及某些人自认为工作称职的那种无奈的历史局面。为了防止这些情绪影响工作效率，麦克纳尼避免给波音公司灌输很多关于如何修正错误的新想法，而是悄然深入工作中去，盛赞波音公司的优势，并努力与关键方面建立良好的开端。
在波音公司，关键方面之一是机械师工会。在成为CEO之后，麦克纳尼承认，工会将考验并评估他是否像他的前任—哈里·斯通塞弗（Harry Stonecipher）那样是一个对抗性的谈判代表。麦克纳尼的挑战之一就是与机械师工会建立与以往截然不同的关系，把波音公司与机械师工会的关系从零和变为共赢。而斯通塞弗则认为为了波音公司的胜利，工会必须付出（一种零和关系），麦克纳尼则希望为波音公司和工会之间以更好的模式结束对立找到方法（加和关系）。
第二章 带领团队攻占更高点（2）
为了了解机械师工会的需求，麦克纳尼一上任就很快开始调查与此有关的公司政治状况。利用他的技巧，仅仅在接任CEO两个月后，麦克纳尼就和波音公司的一个重要工会建立了和谐的关系。2005年8月，麦克纳尼采取了一些出人意料的举措。在波音公司的万名工人*一个月后，他打电话给汤姆·布芬巴格（Tom Buffenbarger）—波音国际机械师和航空航天业工人联合会（IAM）负责人，此次*使麦克纳尼和工会的关系很紧张。布芬巴格将CEO描述为一个“孤傲的家伙”，但布芬巴格说当麦克纳尼给他打电话时，他建议波音公司与工会之间应该改善双方关系，一起为双方共同的利益而努力。这个电话改变了布芬巴格对麦克纳尼的评价，“我认为他是个现实的实干家”。
另一些影响到这位新来的CEO的重要因素是，那些认为自己应该成为CEO的现任管理者。不难想象这些高度竞争和雄心勃勃的人心中燃烧的愤懑，他们认为自己比局外人更有资格赢得这个职位。但现任的管理者不单单只是怨恨，他们还担心新任CEO会用自己的人取代他们。新任CEO也必须认识到这些经验丰富的管理者更了解公司，依靠他们的能力，使他们情愿与自己一起工作，会对公司未来的成功有所帮助。
在麦克纳尼出任波音公司CEO后不久，他与分析师和媒体的对话让人们看到了他能与各个方面开始建立良好关系的能力。在芝加哥公司总部与分析师和媒体举行的电话会议及后来的电话采访中，麦克纳尼承认了波音公司的困境，但还提到了公司“有美好的未来”，并且应该在现在“平稳起飞”。他还夸赞了波音公司的技术优势，说“我们所拥有的技术是超凡的”。波音商用飞机集团以前的领导者艾伦·穆拉利（Alen Mulally），也曾是波音公司CEO一职的竞争者，自2006年9月以来一直是福特公司的CEO，对于波音公司在麦克纳尼继任后的情况很是高兴。穆拉利说，“他所谈论的技术优势很有趣……基于能产生轰动效应的工程、制造，用技术传递价值。这些告诉了人们是什么驱动着麦克纳尼”。
当韦尔奇决定由杰夫·伊梅尔特接任通用电气公司的CEO时，他也同时开始清理门户，告诉失败的候选人—麦克纳尼和罗伯特·纳德利，他们不得不离开通用电气公司。因此，当杰夫·伊梅尔特接管公司时，麦克纳尼和罗伯特·纳德利都已经离开了通用电气公司。相反，当麦克纳尼成为波音公司的CEO时，那些本以为他们是CEO候选人的管理者则仍然留任，麦克纳尼极力挽留他们。例如，麦克纳尼接任波音公司CEO一年多后，穆拉利才离开波音公司成为福特公司的CEO。
麦克纳尼的行动揭示了作为领导者如何在组织中识别关键人物，并和他们建立关系。对于这种努力具有帮助的策略包括：
从赞扬这家公司及其员工和成就开始。
避免发表一些就每件事应如何变革的公开言论。
不要立刻替换向你汇报工作的人。
在作出需要作哪些变革的决定前，倾听关键人物的意见。
集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间
虽然对于一位新上任的领导者来说，和各个关键角色之间建立良好的开端，并了解他们的需求很重要，但是这对于推动一个组织前进来说还远远不够。新任领导者面临的最大挑战之一就是，找出什么任务需要首先完成，如何在公司内部将这些任务的重要性传递给各个团队。同时，领导者也必须乐意花时间处理那些团队之间无法达成共识的、并不太重要的问题。书包 网 。 想看书来
第二章 带领团队攻占更高点（3）
波音公司的董事会选择麦克纳尼担任CEO，也是因为他们认为麦克纳尼具备有效识别这几个关键性目标的能力，这些目标也是公司希望能够被清理的、由前任领导者留下的烂摊子。尤其是，波音公司的董事会认为麦克纳尼具备使公司安全运行、避免政治地雷的关键能力。
麦克纳尼运用他的导航能力处理了他上任后的第一个关键任务，即让合适的领导者负责关键工作。麦克纳尼以能增加华尔街对波音公司取得更快营业收入增长的信心的方式，改组了波音公司的组织系统。根据摩根士丹利的海迪·伍德所说，麦克纳尼管理波音公司的能力直接影响了她对波音公司业绩的预测。正如我们在第1章讨论的，她评论道：麦克纳尼把“出众的混蛋”从管理者队伍中清理掉，让“出众的团队成员”担任管理职务，这一举措在公司内外传递了后者对波音公司更有价值的信号。
一旦麦克纳尼完成了选择合适的人员担任重要职位的目标后，他会把他们作为团队成员召集到一起，从他列出的一系列备选项中选择波音公司未来的方向。他的方法的成功之处就在于，让员工参与从众多琐碎目标中选出几个主要目标的这一过程。例如，当麦克纳尼希望发展一个新战略时，他会把员工聚集在一个地方，并说：“这里有10个可选的策略。我们达不成一致意见，就不能离开这个地方。”之后，麦克纳尼赋予员工各抒己见的权利，并鼓励他们说出自己的心声，要求他们讨论，让他们毫无顾虑地表达自己的观点。
当员工讲述观点的时候，麦克纳尼会认真地倾听和思考。航空业是高技术含量的行业，麦克纳尼十分清楚公司的很多人对技术的了解都胜过他。因此，当他倾听时，会根据他所听到的调整先前的提议。这也是他不像很多CEO那样，在运营过程中被当做一个发号施令的*者的原因。会议结束时，麦克纳尼会说，“这是一个我们都同意的正确策略，好的，那么我们就一起按照这个来执行”。
这样，当这些战略会议结束时，参与会议的员工会认为是他们而不是麦克纳尼创造了波音公司的战略，并由此在员工中间产生了更强烈的主人翁意识，这使得员工在日后的工作中遇到看似不可逾越的挑战时，也能够积极主动地克服困难，为公司带来回报。由于他们认为战略是他们自己日后制定的，而不是由一个严厉的CEO强加给他们的，因而会更坚持努力直到战略最终产生成果。如伍德所言，“所有权与领导权有着千丝万缕的联系”。
麦克纳尼能够使组织中的关键人物在目标上达成一致，这种能力是一种宝贵的领导技巧。这项技巧能够为波音公司带来好处，因为麦克纳尼和他的团队通常能够识别出几个关键的目标，实现这些目标会推动公司发展。由于这些具有重要影响的目标是由主要参与者投入精力研究并制定出来的，因此麦克纳尼不需要把目标强加给他们。
找到解决方案，使关键人物做得更好
麦克纳尼到底是如何实现这些目标的呢？他倾听各方面的需求，在实施能改善拥护者情况的方案的同时，完成波音公司的目标。至于波音工程师工会的问题，麦克纳尼通过给其关键生产车间的员工加薪，进而避免了一场损失惨重的*。不仅工会对这样的结果很满意，工会成员的待遇得到提高，对波音公司的股东也有利，这为他们避免了一次由*导致的成本损失。这也与华尔街一位分析师对他的预测相吻合，这位分析师因为早前对波音股票的乐观估计而名声大振。麦克纳尼在很短时间内顺利平息了工程师工会事件，也使分析师的预见得到了印证。 。 想看书来
第二章 带领团队攻占更高点（4）
至于工会问题曾将他置于矛盾与机遇并存的处境中，麦克纳尼不认同其前任哈里·斯通塞弗带有谈判色彩的做法，并找到了一个解决办法—一个绝妙的办法。斯通塞弗独断专行的管理方式激起了很多工程师的愤怒。2000年的那场为期40天的工程师*中，工会成员们站在警戒线边上