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在国内“拧毛巾”（压缩成本、扩大利润）的经验应用到IBM的PC业务，净利润有望迅速提升。但事实证明，IBM的PC业务在美国的成本确实难以压缩，根据原来的收购协议，联想的美国雇员的薪酬标准至少要保持三年，而实际的情况是，联想在美国的低薪工作大都已精简、外包或转移，留下来的大都是难以压缩的高薪职位，而在全球拓展阶段，需要执行高激励的薪酬策略，要压缩人力成本将更加困难。
一方面要从毛巾中拧出水来，另一方面是寻找新的水源。新的水源就是盈利模式的探索。
早在2006年上半年，杨元庆就回到基层进行调研，设计新的业务。他将新业务的重点放在争取中小企业用户上，将联想在中国市场的“交易型业务”（transaction model，即针对中小企业和个人消费者市场的业务）的成功经验，推广到海外市场。他在德国进行调研后，发现中国的很多经营理念和做法在德国的本地市场很有发展空间，于是决定将德国作为试验田。整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作这些在中国市场百试不爽的经验在德国很快有了丰厚的回报，一个季度之后，德国的销售业绩增长了27％，其中“交易型业务”增长了40％以上。这增加了杨元庆将中国形成的行之有效的业务模式复制到其他市场的信心。2006年11月，联想正式宣布在全球启动重组计划，重点推进交易型业务。2007年1月，联想拉开了大变革的序幕。
杨元庆力推的交易型业务在海外市场的长足进步，给联想未来的发展带来了希望。随着交易型业务在海外的推广，定位于消费者和中小企业等交易型模式的Lenovo品牌的影响力会逐步提升。随着供应链改造和新的IT系统部署的完成，联想的海外交易型业务将很快结出硕果。
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