按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
联姻一周年庆祝活动，杨元庆表示，在过去的一年中，联想通过不懈的努力，“交出了一份令人满意的答卷”，整合完满，业绩突出，而团队融合、文化融合的成效更为卓著。用杨元庆的话说，联想开始抛掉“草鞋”，穿上了时尚的“皮鞋”。
2005年12月21日联想董事会在美国的纽约临时总部宣布更换总裁，事先没有半点征兆，很神秘，连柳传志都感到意外。但这次更换显示了杨元庆的魄力和头脑，聘请沃德是整合过渡期所必须，在完成了消解并购阵痛的使命后，自然要让位给新的开拓者。
2005年对于杨元庆来说绝对值得缅怀，兼并了IBM的个人电脑业务，玩转了让人提心吊胆的蛇吞象游戏，对首席执行官进行了变更（戴尔高级副总裁阿梅里奥代替沃德）。从并购、整合到换帅，杨元庆逐渐摸索出了驾驭这辆巨型战车的规律，给联想这辆高速行驶中的火车更换了轮子。
在中国市场上游刃有余的联想，在国际市场上要面对另一个不同的天地，国际化的道路才刚刚开始。对此杨元庆有清醒的认识。２００５年１０月底，杨元庆在日本东京表示，在当前困难重重的商业环境中，联想必须具有乌龟精神：“联想就像是乌龟，我们可以在艰苦的市场环境中超过‘兔子’。我们已经成为一家国际化企业但我们仍然要像乌龟一样学习如何生存，如何在本土和国际市场都获得胜利。”在“博鳌亚洲论坛２００５年会”上，杨元庆说出了联想国际化之路的感想：国际化是突破增长的必然，企业的国际化不能是为了国际化而国际化，应该是为了实现企业的增长而考虑国际化，国际化的内在动力是企业的增长。这与企业发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远一直向上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必然面临的难题。
后来柳传志也承认，将杨元庆推出是“拼命赌上一把”。在很多人认为“杨元庆危了”的时候，柳传志还是说：“在这种情况下，他已经做到了他该做的。年轻，总是还有机会。”柳传志评价联想的贸工技路线与华为比，是在从平稳的南坡爬喜马拉雅山，而业界人士认为联想的国际化是撑杆跳，“能跳得最高，也最具难度。”
“无限风光在险峰”
2006年11月，杨元庆在联想集团第九届大中国区核心顾委会上做演讲的题目是“无限风光在险峰”。
在2006年底，有记者描写“惊天大收购”两年之后的杨元庆，说他面色红润，语调轻松，连鬓角的白发也少了一些。杨元庆向媒体表示，在刚开始并购时，心里七上八下的，不知道会发生什么意外，在第一阶段的整合取得成功后，心情终于平静下来了。
在大并购喧嚣过后，在艰难的整合之后，联想面临着新一轮发展的问题。虽然通过并购IBM的PC业务进军海外市场已经过了两年，但国际化的具体工作才刚刚开始。如何开拓海外市场，如何完全融入世界大市场，从而最后完成向国际化公司的质的转变，是杨元庆和他领导的联想集团要思考的问题。2006年的联想，已经是中国第一大、全球第三大PC制造企业，但是其地位的确立仍然依赖于在中国市场的盈利。在2006至2007财年第二季的财报中，联想在欧洲、中东及非洲区销量只上升了5％，在亚太区表现与2005年同期持平，但在美洲区下降了9％。中国市场的竞争日趋激烈，海外市场开拓异常艰难，在这样的情况下，为了保持业务的高增长，联想不得不在节流上下工夫，全球范围的裁员成为节约支出的重要手段之一。
作为中国最大的PC企业和全球第三大PC企业的领航人，作为迄今为止中国PC企业第一个在国际化的道路上大胆走出第一步的策划者，杨元庆达到了一个职业经理人的荣耀顶峰，但也正是在这样的时候，杨元庆要为联想和自己的未来作出新的定位。
经过两年的努力，联想集团并购IBM的PC业务后的第一阶段的整合目标已经达到，用户和员工基本上稳定了，业务没有出现大的滑坡，现金流没有出现问题，并购的海外业务开始盈利，这让杨元庆悬着的心放了下来。杨元庆创造性地以“信任、尊重、妥协”的原则推进东西方两个企业巨人的文化融合，杨元庆领导的联想集团相继从老对手戴尔那里挖来８位高管，组成了联想＋IBM＋Dell的“混血团队”，虽然分析师们认为联想的分销、戴尔的狼文化和直销、IBM的平均主义企业文化水火不容，但杨元庆却坚信水火不容的企业文化和营销模式的冲撞激荡，会产生奇异的效果。
但真正的“巨大的变革”才刚刚开始，要使并购的海外业务获得高增长，使整个联想的盈利水平达到老联想时期的健康状态，要付出超乎寻常的努力。在全球市场积极推进联想中国的双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式），被杨元庆视为实现第二阶段目标的关键。
交易型模式在印度和德国试点的成功，使杨元庆对联想在两到三年内达到第二阶段的目标充满了信心。在2006年杨元庆亲自率队在德国推广的交易型业务模式取得的满意成绩，使杨元庆感到中国的交易型模式可以说是放之四海皆有效的商业模式，不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家也是如此。
除了营销模式之外，企业的生存环境也许更为重要。虽然杨元庆多次大声疾呼，联想是一家真正意义上的国际化公司，是一家完全市场化的企业，也是一家具有高度社会责任感的企业，希望各国政府和企业给予联想同等的待遇，但是联想在欧美市场的生存环境并没有明显的改善。这对联想的国际化无疑是一个严峻的考验。
许多中国公司的海外失意，说明了国际化的艰难和世界市场竞争形势的严峻。联想当然不能排除在外，但是杨元庆认为，联想的国际化并不仅仅是个理想，最重要的是有实力作后盾，中国市场的成熟业务模式及其向海外的复制试验，使联想在国际市场的竞争中多了不少胜算。杨元庆之所以对联想的未来充满信心，还因为一开始就明确了目标，那就是在全球范围内打造Lenovo品牌，这是国际化的基础，也是国际化的最终目标。在那场价值亿美元的收购中，联想获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。但是在杨元庆看来，IBM和ThinkPad商标不过是Lenovo品牌孵化加温器。从一开始利用IBM稳定客户，到都灵冬奥会期间高调推出Lenovo3000，再到2006年11月在针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将上全部打上“IBM－Lenovo”双品牌，再到2006年底大型企业客户可以选择在产品中去除IBM标识，显示了杨元庆去除IBM印记、创立Lenovo品牌的决心。
也正是联想在海外开拓的艰难，说明了联想在海外仍然有很大的盈利空间，关键在于找到成功的营销模式，关键在于国际业务的成本结构、组织结构和供应链的改善，这需要耐心和时间。“只要你想”是联想的新传播主张，只要插上梦想的翅膀，一切都有可能。新联想的国际化之路刚刚开始，而杨元庆还年轻，他的联想之路也刚开始，路很漫长，但远处有好风光。
书 包 网 txt小说上传分享
第一章 临危受命（1）
研究生毕业的杨元庆为了找一块出国留学的跳板，来到了中关村，进入了联想。一个偶然的机会，改变了杨元庆的一生，也改变了联想的发展轨道。杨元庆不情愿地被分配到了销售部门，先是推销Sun工作站，然后是作为CAD部经理代理惠普的产品，正是在这两个部门中积累的经验，使他在被任命为微机事业部经理后，带领联想的微机事业走出低谷，使联想从一家落后企业变成中国PC行业的领头羊。
推销SUN工作站的日子
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。“80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。”杨元庆后来回忆说，“交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。”他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站（Sun是公司的名称；实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为“斯坦福大学网络”。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人），而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说：“你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。”作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认：“说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好——要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。”
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成“服务的联想”。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审