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足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
杨元庆认为即使没有郭为，分销代理业务也会分出去，何况有了郭为这样优秀的领军人物。最近一两年，由于上市公司法规的限制，他和郭为会在各自的轨道限制里面做各自的事情，但是未来各个公司有各个公司的发展道路，出现竞争应该是必然的事。
早在1999年底，《IT经理世界》上就刊登了一篇题为《后柳传志时代》的文章，在首页的巨幅照片上，柳传志、杨元庆和郭为的头像并列，柳传志居于中间。这篇文章预测了联想的未来，认为柳传志正在杨元庆和郭为之间犹豫不决，因为这次选择关系重大，直接影响联想的未来命运。柳传志一直说要在“赛马中识别好马”，但是如果两匹马并驾齐驱，难分伯仲，那又该怎么办？而杨元庆和郭为的情况正是如此。柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会。1991年郭为在南方整顿分公司卓有成效，1994年被派去筹建联想大亚湾基地，1996年又被派往香港收拾烂摊子，等到1997年柳传志用股权的方式在联想高层扫清了障碍，郭为被召回北京整合渠道和分销系统。正是杨元庆和郭为的共同努力，奠定了联想两大支柱业务的基础。柳传志又将QDI（联想板卡）和LAS（联想集成）分别交给杨元庆和郭为去整合，以考验他们统揽全局的能力。
当时已经有很多人在比较杨元庆和郭为，郭为在好多部门工作过，对整个公司的了解比较多，便于统揽全局，而且他的包容度较好；而杨元庆的推动力强，业绩突出，身后有一支强健的队伍。当然也有很多人开始预测这两人主持联想后的不同发展方向。如果杨元庆主持联想，联想当然要沿着他披荆斩棘开拓的联想PC之路发展下去，因为他坚信只靠卖电脑也能成为世界500强。当时联想已经开始进军互联网世界，联想科技已经推出全线网络产品，联想已经不满足于简单的INTERNET设备供应商，已经做好了向互联网接入服务商（ISP）和互联网内容提供商（ICP）角色转换的准备。但在杨元庆看来，所有这一切都是为PC提供机会，因为PC就是网络门户。即使杨元庆真的能靠卖PC进入500强，但是业务的单一必然伴随着转型的困难，特别是在变化如此迅速的IT时代，PAQ的遭遇很难避免。
也有人将杨元庆和郭为的团队进行比较，杨元庆的团队纪律严明，勇往直前，但是在转弯时动作迟缓；郭为的团队较为分散，集团作战能力稍差，但是作战灵活，转弯迅捷。这篇文章认为，柳传志把联想当作一个国家来治理，杨元庆把他的分公司打造成一支军队，而郭为则是无为而治而无不治。要是评出优劣，非常困难。
不过尽管难以分出优劣，但是仍然要分出优劣，虽然柳传志分拆了联想，让杨元庆和郭为站到相同的高度，但是还是可以看出柳传志心目中两人的不同分量。如果非要留其一而去其一，柳传志最后还是会选择杨元庆。正如杨元庆在一次报告中所说的，他不仅是经理人，也是创业者。
第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（1）
1994年，当联想经历前所未有的严重危机时，杨元庆出任微机事业部总经理，承担了挽救联想的重任。在2000年，联想股票面临崩盘的时候，被媒体炒到巅峰的柳传志宣布退位，杨元庆接过了“联想未来”，同时也接过了再造联想的重任。杨元庆刚接过大旗不久，联想的冬天来了。昔日成功的辉煌属于了柳传志，未来失败的风险落在了杨元庆身上。对于杨元庆来说，这也许是一个最好的时机。在失去沼泽地优势之后，在触摸到发展的天花板之后，联想选择了杨元庆，杨元庆也因此有了联想。
夹缝中的求索
随着联想的拆分，杨元庆逐渐走到媒体聚光灯下。此前，杨元庆代销惠普的绘图仪和打印机，成绩斐然，受到惠普公司的赞赏，后来接手联想微机事业部，使联想的微机事业起死回生，杨元庆也获得了“销售奇才”美称，这些成绩和荣誉主要为联想公司和业内所知晓，即使是后来成为联想电脑公司总经理，也没有引起大的轰动。联想的拆分后一年，杨元庆正式成为联想的总裁，这不仅是联想的大事，也不仅是计算机行业的大事，在社会上也引起了不小的轰动。毕竟联想集团不仅是计算机行业的标志企业，不仅是已经家喻户晓的联想家用电脑知名品牌的持有者，也是中国少有的大企业，而且已经在世界上有了一定的知名度。能被联想选中接替被称为“企业教父”的柳传志，当然是非同小可的人物。
2000年的联想拆分，已经引起了各种媒体的关注，虽然杨元庆接手联想集团几乎没有什么悬念，但是因为柳传志有赛马中识别好马的说法，杨元庆和郭为一人一个公司，还要再赛一程，所以杨元庆和郭为二人的优劣比较，成为一时间媒体的热门话题。一年后，杨元庆似乎是顺理成章地从柳传志手中接过“联想未来”的牌匾，成为联想的掌门人，但对媒体来说仍然是具有轰动效应的新闻。“联想少帅新总裁”，“新联想誓师”，“后柳传志时代”，“杨元庆接班”，“乖孩子能否成就杨氏联想”，“联想变阵”，如此等等，少帅杨元庆走到了媒体聚光灯下。
受到媒体的如此追捧，应该感到风光荣耀。但是杨元庆在荣耀之余，感觉到了一种无形的压力。压力来自两个方面。一方面，正如媒体所关注的，杨元庆能成就杨氏联想吗？“后柳传志时代”，这样的说法本身就说明了一个问题，柳传志以他出色的领导能力，使联想在短短十数年内成长为中国计算机行业的一艘巨舰，而柳传志不仅是这艘巨舰的缔造者和指挥者，而且已经成为这艘巨舰的象征，整个联想已经深深打上了柳传志的印记，柳传志的观念已经成为联想的企业文化精神。杨元庆要管理好联想，首先必须树立起自己的威信，将自己的管理理念融入企业的文化之中，需要检点柳传志时代的联想文化。杨元庆有这个影响力和能力吗？有的媒体在议论杨元庆是否能走出柳传志的阴影。
另一个方面的压力更为明显，那就是转型以适应市场的压力。长期以来，PC业务是整个联想的支柱，但随着PC业竞争日趋激烈，PC微利时代来临，联想必须寻找新的可持续发展的业务。在网络时代，将PC与互联网融合到一起，将PC化作互联网的一个组成部分，联想已经作了尝试，现在看来还是成功的。但是下一步呢？自2000年联想拆分，柳传志和杨元庆就已经通过FM365吹响了全面进军互联网的号角，除了互联网设备外，还要提供互联网接入服务和互联网内容提供服务，联想要从PC联想转变为IT联想。但是FM365在烧了大笔钱之后不见赢利的希望，成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。
在这样的情况下，联想的未来要往何处去？作为总裁的杨元庆，首先要从具体的PC销售转向公司整体战略的制定。按照杨元庆的设想，联想下一步要走多元化之路，要从电脑延伸到网络，延伸到相关的领域，比如移动通讯和信息家电。
杨元庆已经预感到了危机。2000年，联想个人电脑增长率超过50％，在中国市场的占有率保持在30％以上，并推出了第二代互联网电脑天禧Ⅱ和同禧、商用电脑产品，如奔月2800、天玑5000、天玑股龙，以及机顶盒产品等，这一切让柳传志和杨元庆都很高兴，但杨元庆还是有一种危机感，因为他了解联想的硬伤在何处，联想没有自己的核心技术，很难在国际市场上具有竞争力。从接手联想集团那天开始，一个问题一直萦绕在杨元庆的心头，联想PC发展脚步放缓，靠内部流程降低成本的方法现在看来也走到了尽头，联想明天的利润增长点在哪里？一直走“贸、工、技”路线的联想，在柳传志时代几乎已经把贸、工发展到了极致，在PC产品日趋同质化的今天，对“技”的迫切需求已然突出。和刘军、俞兵等几位高级副总裁的反复论证后，杨元庆决定在关联应用技术展开布局。
有人评论说，柳传志很幸运，他找到了杨元庆这样的接班人；柳传志让位的时机选择得很好，在联想业务蒸蒸日上的时候，光荣地退位，而把联想下一步的发展难题留给了杨元庆。在这个时候接管联想，对杨元庆来说是一种机遇，也是一次挑战。
经过拆分、整合后的联想集团包括了ＩＴ、无线通讯、ＩＴ专业服务、信息服务、部件和ＱＤＩ设备６个业务块，这些业务块几乎覆盖了所有ＩＴ领域。联想又新成立了无线通讯事业部，准备杀进手机市场，为组织和个人提供移动通信终端产品及服务，满足人们随时随地交换及处理信息的需要。“明知山有虎，偏向虎山行”，柳传志和杨元庆都知道，在移动市场趋向成熟的时候杀入手机行业，要冒很大的风险，但与风险相伴的往往是机遇，如果能够成功，会成为联想多元化道路的一块里程碑。
第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（2）
要改变“联想无芯”的困境，发展技术，要有很大的投入，而且还要冒很大的风险，因为技术转化为现实生产力需要一个过程，而投资人关心的是收益和市场。像“一键上网”功能电脑就是联想直接针对市场而开发的。但是真正的核心技术开发不仅需要很长的周期，而且应用价值也需要评估。柳传志明白这一点，所以联想选择了“贸工技”之路，而且坚决否定了研制电脑芯片的建议。对企业来说，生存是第一位的，然后是发展，而发展仍然要紧跟市场不能松懈。杨元庆当然清楚这一点，他要发展技术也不是有意识要区别于柳传志时代，而是不得已的选择。杨元庆知道要冒风险，但是如果成功了就会是对联想未来的强力支持。联想根据这一发展战略设立了研究院，研究院院长贺志强解释创新的含义说：“真让联想做芯片，明天就能动工，但问题是以我们现有的资源来看，联想做芯片只有死路一条。我们在基础层的芯片上做出别人没有的应用就是创新。”当有记者询问杨元庆，无线终端无缝互联的商用前景时，杨元庆回答：“目前为止，我还不能说技术是联想的核心竞争力，但联想对于技术的应用无疑走在了业界的领先地位。而在未来的信息产业，缺乏的不是金钱和资本，缺的也不是运算速度有多么出众的芯片，真正缺乏的是有创意的应用。”
事实证明，杨元庆在执掌联想后的三年内所遇到的风险多于机遇。始于2000年的联想多元化战略一度走入困局。互联网的失利，IT服务退出主营业务，成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。有人批评联想的互联网战略，“在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出”，使得联想眼睁睁看着超过10亿港元打了水漂。也有人批评联想缺乏坚持的勇气，忘记坚持就是胜利的格言，如搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，终于在2003年转亏为盈，而联想白白失去了好机会。好在联想手机的崛起使得联想的多元化战略没有全军覆没。
杨元庆初登掌门之位时的风光很快不再。外界开始以怀疑的目光打量原来风流倜傥的杨元庆，对联想的批评开始出现，特别是随着联想收缩战线、裁员、降薪等一系列事件的发生，响起了一片质疑声。一系列对联想的批评大多指向两个矛盾点——联想的多元化以及早年立下但未能实现的600亿元销售目标，而这两项恰恰是杨元庆接班之初立下的两大战略。到了2004年，除了内地媒体频频施压以外，香港市场方面关于“市场份额下降”、“联想可能换帅”等方面的传闻，直接影响了联想的股价。柳传志不得不出面澄清“联想可能换帅”的传闻，杨元庆不得不回应媒体的批评与质疑。杨元庆回击了质疑联想三年来增长缓慢的说法，他甚至准备了一张“2000~2003IT行业复合增长率图”和一份市场排名表，来证明“联想是稳健、健康的企业”。
针对联想连连失利的形势，有人开始解剖联想的“精神病”。比如《公司》杂志根据采访，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根，五大症状为骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力、官僚主义盛行、封闭排外。五大病根是过于强调结果导向和成员行为的一致性，过于强调“管理三要素”，过于抬高奉献精神，缺失的中层，过于强调稳重。实际上，所有这些都是杨元庆在接手联想时所要面对的风险因素。杨元庆越来越感觉到，他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手已经不是IBM、HP，而是联想自己的过去和它自己的文化。早在1997年，杨元庆将“严格文化�