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利润单薄的制造业，北上北京大举买房，这直接助推了房价的离奇增长，因为他们觉得“明天房价一定会更高”。
从这个角度，我们对于企业管理中的“迪拜危机”更应该警惕，因为这里涉及的好员工，一般都是重量级的中高层管理者。他们的口头禅是“我看可以，就这么干”。特别是在面对一个极其诱惑的新产品市场机会的时候，他们会说“我看可以，就这么干”；在面对业务多元化的时候，他们会说“我看可以，就这么干”；在面对一个决定企业未来业绩走向的决策时，他们会说“我看可以，就这么干”。在“胆子再大一点，步子再大一点”的年代，这种先行动，再总结的思路，无疑帮助了很多中国企业在生存期和创业期取得成功。市场竞争的逻辑除了大鱼吃小鱼，还有快鱼吃慢鱼。如果不能在规模和品牌上取胜，那就借助于速度的力量，用“快”来解决“弱”的问题吧。
问题是，这种“快”不能永远成为公司发展的定位。从“快”中获得的好处，并不能抵消原来忽视质量、轻管理的问题。所谓“出来混总是要还的”，如果好员工由基层的位置到了中高层，企业由最初的草创、发展到后期的成熟，这个过程中如果中高层的思维始终停留在最初的好员工层面，一系列的问题便会接连发生。比如，团队在前进方向上迷茫，领导者喜欢凡事亲自出马，管理上经常出现一竿子插到底的问题等；而原来的好员工做得优秀的地方，现在却成了瓶颈。这种过渡期一旦持续时间过长，管理者就会给自己“不适合做管理者”的暗示，这个时候再退回去做好员工的毕竟是少数，大多数人由于对自己要求很高、期望很高而选择了离开，试图到下一家公司再去突破这道坎。
这种双输是大家所不愿意看到的。究其原因，问题的关键还是出在了流程和机制上，比如是不是缺少好员工过渡为好干部的必要的系统化培训？原来领导要求好员工的一些标准，是不是需要及时变为好的管理者的标准？原来对好员工执行力的要求，是不是已经转变为对好干部领导力的考核？如果这些没有做到，无论是美国次贷危机式的管理事故，还是迪拜危机式的管理危机，都会继续在企业内部发生。
当北京房地产市场出现几十万倒卖一个楼盘号，几分钟就靠这个赚几万元的神话时，我们到底是该悲哀还是该庆幸？是不是所有人都在想从下一个接手人那里赚多少钱？泡沫的背后是投机的预期；好员工离开的背后，是自我的预期。很少有新科管理者上任后第一句话是：“我资历不够”。他们会认为：“我没有做领导的经验，我以前只是一个好员工，这和好干部会不一样。我必须从零开始。”若是新科管理者有这样的觉悟，他们必将成为以后企业发展的关键人物，他们会将企业带入新一轮的加速增长。
别再让好员工黯然离开了。
相关链接
根据新加坡《联合早报》2010年4月30日社论，进入2010年，欧元区国家主权债务危机愈演愈烈。国际评级机构标准普尔继调低葡萄牙的信贷评级之后，又将希腊的信贷评级调低三个等级，降至“BB＋“垃圾级。消息传来，全球股市为之重挫，一片愁云惨雾。
坏消息还不只这些。紧接着，标准普尔又以经济增长疲软为由，宣布把西班牙的主权债务评级降至“AA”，还指出西班牙的前景评级为负面，即未来六个月内可能会进一步调降评级。
一些悲观论者担心，世界还没有完全从美国金融危机引发的全球经济衰退中恢复过来，目前所出现的复苏迹象将会因为欧元区主权债务危机而化为泡影。更有甚者，欧洲可能会成为下一轮全球经济衰退甚至大萧条的导火索。如果坐视希腊乃至全体“猪猡四国”（PIGS，葡萄牙、意大利、希腊、西班牙四国英文名称的首字母）的债务危机不理，就会使问题进一步恶化。
至今为止，国际货币基金组织已经宣布将提供150亿欧元援助款项给希腊，而且正在考虑追加100亿欧元。欧盟方面的救援配套，据德国经济部长布鲁德雷透露，可能会高达1350亿欧元，分三年发放。
8。 比房价泡沫更大的是管理泡沫（1）
新闻链接：
2008年10月，大名鼎鼎的玩具加工商合俊瞬间倒闭。
2009年11月，某房地产经纪连锁机构的销售数据显示，望京房地产价格已经增长到18000元/平米，比年初均价增长125％，而且目前还没有停止增长的趋势。
这年头，疯狂的不仅是“石头”，还有如火箭般直线飞升的房价。
这多少让国外的消费者看不明白。2009年年初，就在全球金融危机蔓延的时候，东莞的制造商因为没有订单而关门大吉，大名鼎鼎的玩具加工商合俊瞬间倒闭，北京望京一带（北京北五环以外的居民集中居住区，基础设施建设完善，社区成熟度较高，之前因为此地买房的韩国人众多，素有“韩国城”之民间称号）的房价一度骤降到最低8000元/平米。然而，仅仅4个月，就在2009年5月，北京、上海、深圳、广州等一线城市的房价开始“报复性”增长，首先是深圳关内的房子价格恢复性增长，上海、广州则紧追其后，珠三角那些从制造业抽身离开的民营资本，开始大举进攻上海、广州、深圳的房地产市场。
北京自然也不能幸免。仍以北京望京为例，2009年5月，房地产均价恢复至10000元/平米；2009年7月，价格上涨到12000元/平米；2009年9月，价格则增加到15000元/平米；2009年11月，某房地产经纪连锁机构的销售数据显示，望京房地产价格已经增长到18000元/平米，比年初均价增长125％，而且目前还没有停止增长的趋势。无论是有价无市还是消费者持币待购，我们唯一能确定的是，房子的价格确实涨了。
国内某权威调研机构最新发布的数据显示，目前国内主流城市85％的家庭已经买不起房了。最近三个月增长的房屋销售中，至少存在55％以上的投机性消费，他们在赌房价还会继续上涨，这要比股票来的更容易些；至少还存在25％的销售增长为投资性消费，尽管他们也看好房价上涨，但不排除这部分消费中存在改善性住宅需求和初次购买住宅需求；只有不到20％的消费者是属于真正的置业住宅需求。当一个市场出现60％以上的投资或投机资金的时候，这个市场就仿佛一个赌场一般，至于价格是否理性，泡沫大不大，生产成本是多少，已经没人关心了，只要价格还在涨，就万事大吉了。
幸好，市场那只“看不见的手”不会坐视不管。政府这只“宏观调控之手”也开始严阵以待。老百姓的预期是，这一轮房价泡沫迟早都要被挤破。前有90年代的海南房地产泡沫，后有美国次贷危机和迪拜危机，市场总要回归理性的。当我们把视角从房地产延伸到企业管理的时候，我们发现目前中国企业的管理泡沫可能要比房价泡沫更恐怖。
根据第一领导力中心对国内部分企业的调查显示，目前中国企业普遍存在三大管理泡沫。
第一，快速增长的“速度泡沫”
在强调速度和效率的年代，中国企业创造了无数的奇迹。比如用了短短二十年的时间，实现了西方工业化国家上百年走过的企业发展道路。这种速度也成就了很多业内知名企业。比如，华为目前已经成为世界排名前三的国际通讯设备巨头，如果倒退二十年这可能无法想象，连思科总裁钱伯斯都将华为列为头号竞争对手；海尔在2004年正式跻身“千亿”俱乐部，同样是用了二十年，实现了在国际白色家电领域的奇迹，如果回归到1984年张瑞敏到任后发生的海尔砸冰箱的故事，恐怕那个时候没有人能想到海尔这么快就成为和西门子、伊莱克斯等国际家电巨头齐名的企业。 电子书 分享网站
8。 比房价泡沫更大的是管理泡沫（2）
这种情况下，好员工为什么离开？
第一领导力中心认为：好员工并不意味着永远都做对，永远都是标杆。一旦在速度层面出现泡沫，而这种泡沫还未被挤破的时候，好员工需要所在的平台给予其正确的方向，以及接下来引导其走出速度泡沫的怪圈。但问题是，企业此时的大环境还是热衷于速度的，所有人都按照速度行进。当好员工要求停下来反思速度问题的时候，他们的声音太小了，很快就会被大多数人的声音湮灭。当个人愿景与企业愿景相冲突、个人战略与企业战略不匹配、个人原则和企业原则不一致的时候，好员工选择离开的几率就会增加。
第二，拔苗助长的“人才泡沫”
既然速度快了，客户的需求又在快速增长，对人的要求也在逐渐提高，过去那种“慢工出细活、师傅传帮带”的方式早就跟不上发展的速度了。所以在“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的情况下，很多人才被硬生生地“拔高”许多：昨天还只能自己干好，今天就被要求带10个员工；昨天还只是部门经理，现在却因为规模扩张成了分公司总经理；昨天还是一个地区市场的骨干，今天却成了亚太区域的负责人。
一方面我们不得不面对发展的速度，另一方面我们也应该警惕：所有的激素都有副作用，太快得到的东西往往也最容易失去。一旦这些还没有“锻造”好的人才被提拔到还不具备资格的岗位，大多会有两种结果，要么经历过市场的考验，成为真正的“升级版人才”；要么高期望换来对自己的高失望，在承受不住打击的情况下，从此一蹶不振。这就是“人才泡沫”的最大后遗症。
这种情况下，好员工为什么离开？
第一领导力中心认为：好员工也并不全部适合成为主管、经理等职务。优秀的员工并不代表一定是一个优秀的领导。很少有人不喜欢升职加薪的，问题是，果真升职之后，好员工是不是能尽快站在领导的角度去思考问题？如果这个转换很慢，或者转型不成功，面对员工的期待、上级的压力，一旦工作出现失误，自己对自己的失望感就会增强，这会给好员工离开留下隐患。解决问题的核心在于选人、用人、育人、留人这四个层面，给好员工多些转型时间，多些实操的工具，才能减少这种拔苗助长的“人才泡沫”给企业管理带来后遗症。
第三，教条主义的“经验泡沫”
这个世界上唯一不变的是变化，根本就没有什么一成不变的经验，必须根据实际情况予以调整。然而说起来容易做起来难，有多少企业还沉迷于过去的成功经验？任何人敢挑战过去的经验，都将被视为“忘本分子”。我们丝毫不能忘却原有的成功经验，但这也不应该成为探索新思路和新方法的阻碍。连TCL的李东生都用“鹰之重生”的故事告诫团队，一直以来的发展优势有可能已经变成劣势，敢于甩掉过去，才能重获新生。而如果没有重生的勇气，面对问题时，我们会不自觉地倾向于按照过去的习惯和路径行事，经验往往会占据上风。
哈佛大学商学院曾经有一个经典的猴子管理案例，说的是一群猴子被放置在笼子里，笼子上端放有香蕉，可是每当猴子伸手拿香蕉的时候，笼子一旁的热水器总会自动喷出热水烫伤所有的猴子。猴子一开始难以抗拒香蕉的诱惑，争先恐后地去拿香蕉，但经过几轮“被烫伤”之后，没有猴子再去拿香蕉了。而如果有谁敢去拿香蕉，都会遭到其他猴子的暴打。
后来科学家将热水器拿掉，把新猴子放进去同时拿出一只老猴子。此时尽管没有热水喷出，但上来就想拿香蕉的新猴子立即被剩下的那一群老猴子暴打。以此类推，所有进来的新猴子都会被其他老猴子暴打，尽管他们根本就不知道为什么自己被打。等到所有的老猴子都被换走，放入笼子的全是新猴子的时候，还是没有猴子敢拿香蕉，尽管此时笼中所有的新猴子都不知道被热水烫的事，但它们却根据经验一致认为应该和其他猴子一样去打那只试图拿香蕉的猴子。不管问题是什么，若只按照经验去行事，舍本逐末，人也就成了机器。
这种情况下，好员工为什么离开？
第一领导力中心认为：好员工如果被环境改造成为那些“新猴子”的话，那么他的绩效自然就变差，与原来的好业绩会成为鲜明对比。要么好员工适应这个平台上的文化，从好员工变成“跟随其他猴子暴打新猴子的同伙”，放弃原有的标准，接纳新标准。这个时候所谓的好员工被同化为“新猴子“，就再也没有提升的空间和价值了。要么好员工扮演了企业“破坏经验者”的角色，如果企业能够认同，那么所有的员工坐下来一起反思，我们如何创