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领导力是解决适应性问题，而非技术性问题
技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一个数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如胶卷相机公司如何应对数码相机的挑战。
海菲兹对技术性问题和适应性问题的区分，来自于医学的启发。病人找到医生，说明症状，期望医生能解决其问题。在许多情况下，医生也能治愈疾病。如果病人是某种传染病，医生也许会说：“我有一种抗生素，几乎可以肯定能够治愈你，不需要你做什么努力，不需要你做生活上的调整。”这种问题是技术性问题：问题本身很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任几乎全部在医生一方。
但是许多时候，问题是清楚的，解决方案并不清楚。医生即使脑子里有解决方案，还需要病人配合才能实施。心脏病有时候就是这样。病人也许能全部或者部分恢复，取决于病人是否为自己的健康承担起责任，做出适当的生活上的调整，也许要长期服药，锻炼，节食，或者减轻压力。解决问题的责任是医生和病人共同的。这种问题是技术性问题和适应性问题的混合。
更困难的是适应性问题。问题本身并不能清楚定义，医生的脑子里也没有解决方案。不管是界定问题还是找到答案，都要求进行学习，而且病人的责任大于医生的责任。慢性病和即将到来的死亡经常属于这一类。如果当作技术性问题处理，就是误导，而非领导。
比如，如果认为难以治愈的癌症晚期病人的主要问题是癌症，把大家的努力都专注在寻找癌症的治疗方案上，不但没有什么用处，而且逃避了现实，转移了大家可能本该用在以下方面的注意力：尽量让病人过好余下的时间；考虑病人去世后子女的需求；让病人的亲属和朋友做好准备；完成有价值的职业工作。
但是，医生和病人常常不区分技术性问题与适应性问题。面对残酷的现实，病人（拥有问题者）不想调整和改变自己，而是期待权威给出良药。人们期待答案，而不是问题。医生（解决问题者）常常也满足这种期待快速解决方案的愿望，只把注意力集中在技术性问题上。真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的工作。
第七章 领导是发动适应性变革（3）
领导力是活动，而非职位
人们常常认为领导力跟权威的职位联系在一起。海菲兹强调，领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。
技术性问题的解决是跟权威联系在一起的。因为组织知道如何解决技术性问题，权威执行组织流程，指引该做什么和该谁去做。然而，适应性问题需要领导力，因为权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。
同样，海菲兹也反对把领导力看作是一些性格特质的组合。问题不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力。性格特质也是领导的资源。有没有领导力，不是看你是否有某些性格特质，而是看你是否应用了自己的性格特质，来解决适应性问题。
三、领导力的五项战略原则
领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。
原则一：界定适应性挑战
一个适应性挑战包含在人们共享的价值观和他们生活的现实之间的差距，或者一个社群在价值观和战略上的冲突。对形势进行诊断，判断哪些价值观受到威胁（适应性挑战往往要求组织或个人改变价值观），判断哪些问题是无关的。不要轻易下结论，真正的挑战往往不是浮在表面的问题。
原则二：把不满和压力保持在许可的范围内
就像高压锅一样，既要有一定的压力和高温，又不能让容器爆炸。为了取得进展，适应性挑战引发的不满和压力必须保持在限度之内。换句话说，要把人们保持在一个建设性的“不舒适区”内。
原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举
界定哪些问题是现在应该吸引注意力的。要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。
在把大家的注意力引向这些问题时，要和转移注意力的“工作逃避”做斗争。“工作逃避”至少包括以下这些形式：
？ 抵赖，不承认有问题，不承认需要做什么改变；
？ 寻找替罪羊，射击一个更为容易的目标；
？ 把敌人外部化，宣称要做的不是改变组织内部，因为敌人在组织外部；
？ 假装问题是技术性问题，因此只需要进行技术性的修修补补就行了，或者只需要减轻表面症状就行了；
？ 对人不对事，进行人身攻击，以此替代解决问题。
有意思的是，这些“工作逃避”的形式往往也能从另一个方面揭示真正的问题所在。比如如果有人寻找替罪羊，那么可以想想被作为替罪羊的个人或者部门为什么被选中，他们在组织内代表了什么令人不安的观点？
原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏
要让与问题有关的人感受到压力，并且承担起责任。许多时候，组织的失败在于人们过于指望权威提供容易的答案（而权威往往又这么做了），而面对的挑战实际上要求他们改变自己的方式。因此，领导者要对追随者的期望进行管理。
第七章 领导是发动适应性变革（4）
把工作还给群众，常常要求领导者像指挥家一样“指挥”冲突。适应性的工作，要求利益往往是冲突的多方的参与。领导者在界定问题的时候，需要界定：为了取得共同成果，不同的人需要做出哪些不同的改变？有哪些风险和潜在的损失？
原则五：保护来自非权威的领导力声音
要保护那些提出尖锐问题并因此引起不满的人，他们直指组织的内部矛盾，往往比权威拥有更大的自由度，可以激发组织的反思。
适应性挑战要求学习，既要学习对问题的界定，又要学习对问题的解决。实际上，适应过程就是学习过程。因此，海菲兹跟人合著的一篇谈论领导力的这五项原则的文章，直接被冠以《作为教师的领导者：创造学习型组织》的标题。也就是说，在海菲兹看来，这五项原则也是学习型组织的五项原则 。
四、领导者如何自我管理
由于支撑海菲兹的领导力五原则的是一个深刻的思想体系，这五个原则的精妙之处，很可能难以一下子领会到。与之相比，海菲兹关于领导者如何管理自己的七个建议，可能更容易理解，也更容易得到立竿见影的应用。
在自己的第一本书《没有容易答案的领导力》中，海菲兹就强调：领导者常常处于危险之中。威胁和压力既来自周遭，也来自内心。领导者为了避开危险，发挥效力，必须管理好自己。海菲兹为领导者的自我管理提出了七项建议。
建议一：走上“看台”
海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。领导者既要行动，又要反思。领导者需要经常抽身而出，反思自己的行动，全面观察局势。
优秀的领导者，往往有在行动的同时“抽身而出”的能力，并不一定需要在某个专门的时间躲进一个房间。我曾经采访过的一个CEO，说自己经常反思。我问：“你一般什么时候反思？”我当时期待的答案是类似于每周一次这样的答案。他说：“我刚才就在反思，想自己对刚才那个问题是否有更好的回答。”
建议二：区分角色与自我
海菲兹举了父母和孩子的例子。如果你的处于青春期的儿子在你面前重重关上门，他只是在处理伴随成长而来的分离的问题。与其说他是对你生气，不是说他是对你作为父母的角色生气。如果你理解为这是针对你个人，并做出激烈的反应，而不是给你儿子他所需要的帮助，那就错了。同样，领导者需要明白，人们对他行为的反应，是针对他扮演的角色和代表的观点，而不是针对他本人。
区分角色与自我，并不是说要抛开包括价值观和激情在内的情感，不真诚地扮演角色，而是说一个人不要被情感误导，不要认为别人说的话、做的事是针对自己个人，那些话和事其实常常与自己无关。
海菲兹举了1962年古巴导弹危机中的肯尼迪总统为例：一开始，肯尼迪总统认为苏联在古巴部署导弹是针对他个人，是赫鲁晓夫对他个人的背信弃义，因为之前赫鲁晓夫再三向他保证过不会发生这样的事。在愤怒之下，他想要立即空袭古巴。但是很快，肯尼迪区分了角色与自我。而且，他区分了赫鲁晓夫的角色与自我，知道赫鲁晓夫的一些言行是出于角色的需要。他做出的判断是，赫鲁晓夫的“角色”表现得很强硬，但是其“自我”是愿意谈判的。最后，双方达成交易，解决了危机。
第七章 领导是发动适应性变革（5）
建议三：把冲突外部化
通常，领导者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后，领导者得以将冲突外部化，把别人之间的冲突“还”给别人，自己得以专注于真正需要解决的问题。
海菲兹认为，美国民权运动领袖马丁？路德？金就将民权冲突外部化了。马丁？路德？金再三强调，这不是美国白人和他之间的冲突，也不是美国白人和美国黑人之间的冲突，而不是美国价值观和美国现实之间的冲突，使公众的注意力保持在了正确的地方。
把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断。它会导致把问题看作个人的问题，并做出个人化的反应。而且，它会导致“工作逃避”，转移人们的注意力，人们会认为这只是领导者个人的责任。
建议四：使用伙伴
领导者需要伙伴的帮助，帮助领导者分清角色与自我，帮助压力之中的领导者“走上看台”。伙伴有两种：知己与盟友。在知己面前，你可以流泪，可以抱怨。知己往往是朋友、配偶、爱人、或者亲密的同事，他们帮助你爬上看台，认清局势。肯尼迪总统的弟弟罗伯特？肯尼迪就是他的知己。
盟友可以存在组织之外，或者组织内的高层，或者组织内的低层。组织之外的盟友没有直接的权威关系。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。权威人士要从组织低层寻找盟友，这和领导力原则的第五条“保护来自非权威的领导力声音”是一致的。权威的任务之一是维护平衡，因此本能地会想要让那些提出挑战性问题的人闭嘴。海菲兹的建议是：就是要保护那些你很想让他闭嘴的人！
建议五：倾听，把自己作为数据
走上看台，不仅是为了观察他人，也是为了观察自己，观察自己的倾听方式。人们自省的方式各不相同，但是有两个通用的原则。
一，我们通过反省我们和他人的日常行为、成功以及失败来学习，尤其是那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？”
二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。
建议六：找一个“避难所”
在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步，一次安静的散步，或者是一次祈祷。
建议七：保持一种目的感
领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清�