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珠穆朗玛峰有两种攀登方法，它们反映了公司最常见的两种管理模式。第一种是“围困式”登山，即将大量物资慢慢运往山顶，补给就好像是个金字塔，越到上面的营地越少，确保少数几个登山者能最终登顶。这种方式强调后勤、团队协作和命令控制式的领导。罗斯·佩罗就是用这样的方式管理电子数据系统和佩罗系统公司。军队用语在公司里随处可见，还有大量退休军人。在公司的结构中，CEO被看作是指挥军队的将军。
另一种是阿尔卑斯式登山，即一小队登山队员背负最轻的装备，建立最少的营地，一鼓作气快速登顶。这种方式强调速度、灵活性和个人主动性，要求每个人都承担领导责任。在商界，与之相对应的是小规模创新型公司，或是大型组织中的一个研发项目。最典型的例子就是斯蒂夫·乔伯在苹果公司内部独立实践新产品，开发出新一代的Macintosh电脑。
采取围困式登山的运动员们能够避免直接遭遇风暴，因此登顶的把握较大，也比较安全。出于这一原因，英国皇家地理学会在最后一分钟选择了陆军上校约翰·亨特，带领英国的探险队于1953年首次登上了珠穆朗玛峰。但是，采取这种降低风险的登山方式，必须付出代价。围困式登山队员缺乏速度和机动性，不能够抓住稍纵即逝的机会，无法利用短期的好天气和其他有利条件——这些在天气变化莫测的高海拔地区都是重要的机会之窗。所以，围困式登山适合那些相对成熟的公司，它们拥有成熟的产品线，需要良好的物流条件保证企业的运作。
采取阿尔卑斯式的登山队员可以在任何时候出发。但这种更为轻巧和机动的方式也有缺点。当天气变坏时，登山队员在登顶过程中如果不幸遭遇到恶劣的风暴天气，他们将没有储备资源支撑自己等待风暴结束——甚至无法安全下山。因此，阿尔卑斯式登山适合创业阶段的企业，尤其是需要快速灵活开发新产品的企业，但是这种方式无法持久。
第一次攀登珠穆朗玛峰，我爬上了与它毗邻的一座山脊，仰望世界第一峰。在海拔18000英尺的高度，借着傍晚最后一缕金色的阳光，我看见珠穆朗玛峰的西坡和东南坡在雪雾笼罩的山顶交汇，形成壮丽威严的景色。美国登山者首次攀登珠穆朗玛峰的时间是1963年，当时他们采用围困式和阿尔卑斯式相结合的突袭战略同时登上了两座山峰。登山队将主要精力放在围困式登山上，这样可以确保美国人最终能登上早已有人攀登过的东南坡。与此同时，一小部分队员带上最少的装备，采用阿尔卑斯式方法登上了还未有人攀登过的西坡。因为他们的领队诺曼·君富斯非常善于将两支队伍不同的目标和需求统一起来，因此他们不仅成为首次成功攀登珠穆朗玛峰的美国人，而且也为登山者创造了一项非常有价值的成绩——开辟了一条全新的路线。
参加沃顿商学院珠穆朗玛峰之旅的一位成员，请求我将这种混合式的战略模式运用到他所在的部门。这个部门新近成立，他被委以重任，带领该部门为客户公司开发新程序，但是部门中的员工却遭遇到其他大部门的抵制情绪，这些部门害怕新程序会带走他们的资源和客户，替代他们现有的软件设计模式。我们用美国人攀登珠穆朗玛峰的例子鼓励他的团队，首先将自己看作是用阿尔卑斯方式攀登西坡，为了企业更大的利益而争取新客户的登山小分队。然后，他们可以向采取围困式登山的其他部门展示，他们能帮助对方扩大而不是威胁市场份额。这和登山一样，一方的成功不一定意味着另一方的失败。两个团队可以采用不同的方式实现登顶的目标，为整个公司的利益和盈利作出各自的贡献。
呼唤、服务和转型
西奈山：呼唤、服务和转型
在西方历史上谁是最知名、最有影响力的登山者？有人可能会认为是埃德蒙·希拉里爵士，他是第一个征服珠穆朗玛峰的人，但我认为答案应该是《圣经》中的先知摩西。在传统的犹太教历史中，西奈山上的启示录是最重要的大事件之一，并且，摩西从山顶上带下来的“十诫”是西方文明中法律和道德的基础。摩西真的攀登过西奈山吗？这是学者和信徒们探讨的问题，无论这是真的发生过还是一种暗喻，摩西登山的故事对后来几个世纪数以亿计的人们产生了无可估量的影响。
根据《圣经》前五章和“十诫”中描述的故事，摩西受到召唤登上西奈山，领受众生的福音。当他在山顶聆听到来自上帝的指令时，他的脸上光彩流转，他的人民从此成为“上帝的子民”。
当我登上西奈山的时候，我也被这座沙漠中的山峰惊呆了，如同水晶一般透明的阳光撒满山上的每块岩石。在这样近乎透明的环境中，我领悟了登山的经历将如何改变一个人对现实的观念。在这里，人的心灵将得到升华与净化。尽管历史上只有少数人能够受到摩西经历过的召唤，但是西奈山仍然向我们展示了一位领袖如何通过培养对职责的使命感和事业的归属感，感召自己的部下和组织。
当罗伊·瓦杰罗斯担任默克医药公司的CEO时，他曾面临似乎无法走出的困境。当时，默克医药公司的一个研究小组开发了一种新药——异凡曼霉素，可以帮助数百万非洲人民摆脱河盲症。但是，这种新药的受益者主要居住在世界上最贫困地区，他们根本无力支付药费。瓦杰罗斯和研究小组的负责人一致同意：向非洲人民提供异凡曼霉素是一种职业责任的呼唤。尽管这一决策在短期内给默克公司带来了一定的损失，但同时也为它赢得了无价的知名度，并吸引了世界上许多顶尖的科学家来默克工作。这些科学精英的加盟改变了公司的研究部门，开发出了更多的新产品，其价值远远超过免费发放异凡曼霉素给默克造成的经济损失。
职业的归属感为工作赋予意义，并帮助个人和组织发挥最佳的潜质。当人们投身于一项比经济利益更有意义的事业时，他们的经历将使生命更丰富，更深刻。像Ben&Jerry和Tom'sofMaine这样的公司就是最好的例子，对质量和服务的追求和使命感使它们成为各自行业的领袖。
参加沃顿之旅的学员马上指出，为股东服务是上市公司CEO的首要职责。牺牲经济利益而追求更高价值需要非凡的领导力，但这种勇气通常会带来更大的回报。
华山：发现全面的解决方案，授权给他人
华山是中国境内最令人望而生畏的山脉之一，大理石的悬崖峭壁像刀削般险峻，山脊陡峭。这座山峰的南北两坡为中国文化中所有的制度作了最生动的解释——万事万物两极相生相克，阴和阳，冷和热，男和女。事实上，“阴阳”原本就是指山脉相互依存的南北两坡。缺少了哪一面，山脉就不再存在。
在我们的野外拓展中，我们用华山的例子阐述如何有效对付冲突：寻求从更全面的角度观察问题，将相互矛盾的观点看成是相互依存的两个对立面——从宏观的角度看清问题的不同角度。一位在美国纳瓦霍印第安保留地的医生讲过一个故事，诠释了这一原则在实际中的运用。一位到医务所进行例行检查的老妇人要在医务所住一夜，她希望部落中的土著医生陪同。她坚持说没有土著医生的陪同她就会死。但医生和她的丈夫都不同意，认为没有必要，这完全是迷信。她并不需要土著医生治疗，西药的效果要好得多。这个妇女第二天早晨去世了。这名医生说：“从那以后我就同意让土著医生来医务所和我们一起工作。”从那次痛苦的经历中，他意识到应该把传统的纳瓦霍药物当作是全面治疗的另一方面，而不是一味坚持现代药物是治疗病人的惟一方法，对当地印第安病人有用的方式都应该利用和重视。
华山曾是道家隐士追求的清修之地，他们在山洞里刻下山脉的立体雕刻，在险隘的山脊上修建道观。道教，与佛教和儒教并列，是中国三大主流宗教之一，创始人是公元6世纪的圣人老子，这些隐士正是遵从老子的教诲，在这里修身养性。老子的《道德经》是道教的经典著作，同时也是阐述如何进行英明领导的手册。它教育人们应该将关注的中心从自身向外部世界转移，将权力授予他人，这样，当你达到既定目标以后，他们也会觉得自己也尽了一份力量。
亚洲文化推崇这种领导风格——将自己的利益最小化，并授权他人。但在西方文化中，CEO的权力似乎超越一切。在我们的拓展活动中，我们发现来自美国的CEO已经被这种授权思想潜移默化。比如在攀登珠穆朗玛峰的成员中，夏尔巴人的领队安江布就是这样一位领导人。他的领导风格低调、不张扬，正如有人说过的：“你看不见他做过什么，但是一切都安排好了。”
惠普的领导风格也反映了这种精神。惠普的“走动管理”鼓励经理们走出自己的办公室，来到员工中间，主动给予他们帮助，充分授权。事实上，在第一次远赴珠穆朗玛峰的活动中，我们的团队中就有一位来自惠普的管理成员。我们分配给他的任务是在山路上来回往返，保证没人掉队。那天活动结束后，他说这工作就像在惠普的办公室里一样，都是走动管理。
冈底斯山：建立核心价值、观念和竞争力
许多亚洲国家数以亿计的人们，无论信仰是什么，都对冈底斯山顶礼膜拜，把它当成宇宙的中央。许多佛教和印度教的教徒们不远万里来到它的脚下，不是为了攀登这座神圣的山峰，而是徒步围绕它表示尊敬。在他们看来，这座山峰是茫茫宇宙的中心，将整个世界统一在一起，并维系着世界的秩序和意义。冈底斯山坐落在西藏高原上，四条河流从这里发源，向四个方向奔腾而去，其中有一条是恒河。这些河流为无数的人们带来了水源，是他们生命的摇篮，也是当地经济的支柱。
冈底斯山说明，领导者需要建立和推广一种核心价值、观念或竞争力，通过这一核心价值观将组织成员团结在一起，阐明组织存在的意义。迪斯尼公司将它旗下迪斯尼乐园中所有娱乐要素组织在一起，编织了一出戏剧隐喻。迪斯尼的员工是“剧组成员”，他们在“舞台”上直接和游客们一起演出。人事部门是“演员培养中心”。这些隐喻使大家认识到迪斯尼不同部门之间是如何相互联系，共同完成“演出”任务的。同时，它鼓励员工把顾客当作自己的“客人”，因而使迪斯尼的核心价值得以推广。
在索尼，公司的管理人员意识到他们的核心竞争力不是最初的产品晶体管便携式录音机，而是将产品小型化的技术。他们后来还开发和制造了许多具有创意的产品，而这些产品的共同之处就是利用索尼最基本的小型化技术使各个部件越来越小。索尼运用的就是冈底斯效应的模式：只要中心地位确定，新产品和新服务就会像山脉上奔腾而下的河流一样，源源不断。正是由于索尼确定并充分利用了自己的核心竞争力，它的产品不断向相邻产业拓展。这种核心竞争力并没有使索尼在单一产品领域内常盛不衰，却使索尼度过重重难关，在市场的竞争中生存下来，并长期发展下去。
1991年，我长途跋涉，来到西藏高原，和信徒们一起围绕开冈底斯山步行一周。当我们和西藏和印度信徒们走在这段朝圣的旅途中时，冈底斯山逐渐向我们展示了它各个不同的侧面——每一面都个性鲜明。我们从南面开始，冈底斯山的山顶白雪皑皑，透出安详的气息。在北面，盘山公路蜿蜒而上，直至6000英尺的高度，撕开冈底斯山上的岩石，在白雪覆盖的山脉上刻下道道裂痕，冈底斯山呈现出狰狞的一面。这条朝圣之路上的最高点叫做卓玛拉，是“女救世主之路”的意思。在那里，冈底斯山脉的山峰和山脊尽收眼底，让人心胸顿时豁然开朗。三天的朝圣之路结束后，我对这座山和它周围的环境有了更深刻更丰富的了解，这种感觉是仅仅爬上山顶所无法体会到的。
组织也是如此。我们从各个侧面越多了解一个组织的核心竞争力和价值，发掘其中潜质的几率就越大。一些企业将这一过程系统化，鼓励那些具备不同技巧、职责和知识的员工定期召开头脑风暴会议，搜集开发新产品和新服务的创意。
建立合作精神、企业识别和稳定性
富士山：建立合作精神、企业识别和稳定性
没有哪一座山像富士山