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并不是期期节目都精彩，但快速敲锣却是一种好的筛选方法。太多的经理人举棋不定，不及时筛除糟糕的候选人，结果犯下错误。有的人会想：“如果我让同事珍妮特、瑞克和夏洛特面试这个人，他们可能有不同看法。”这看起来好像是*决定，实际上只不过在浪费时间。宁愿错过潜在的A 级选手，也不要在B 级和C 级选手身上浪费时间。
亚当？迈耶斯（Adam Meyers），英国豪迈集团医疗与光电部（Health Optics and Photonics Division of Halma PLC）CEO ，用亲身经历教会我们重要一课。“刚开始使用你们的招聘办法时，我跟团队并不重视筛选面试，没有严格地遵守面试规则，结果发现：过来面试的人根本就不合适，占用了我们很多时间。早知如此，何必当初。我们浪费了太多时间。”迈耶斯鼓励招聘人员严格筛选。如今，在电话面试中，只有10％ ～20％ 的人能够进入下一轮面试。“我们的招聘人员不再把时间浪费在不合适的人身上，”迈耶斯说道，“这样，他们就能好好面试那些合适的人。这样做效率大大提升了。” 剔除B 级和C 级选手后，豪迈公司就能从容地考察A 级选手。
在斯玛特A 级招聘法的选拔步骤中， 升级面试很关键。它能让你对选择充满自信，因为它能发掘选手的职业生涯，让你 对照记分卡进行考衡。
约翰？夏普（John Sharpe ）对筛选面试持不同观点。他在四季酒店（Four Seasons Hotels and Resorts ）工作了23 年，近期出任CEO 。他告诉我们：“我认为直觉可以帮你剔除错误人选。但是，要雇谁就不能光靠直觉判断了。你得查他的记录。当大家的简历都很棒，你难以取舍时，如果觉得这个人比较别扭，或者不能完全任信他，那就毫不留情地将其拒之门外。”
夏普告诉我们，有一次，一件极小的事情扼杀了他对一名候选人的全部好感。“此人应聘公司的一个重要管理职位，跟我不是同一个部门。”他说道，“我跟他乘飞机从多伦多飞往得克萨斯。机上，他跟乘务员说自己只有加元，可我明明看到他钱包里有美元。他跟我挤挤眼，用加元买饮料。当时，美元比加元价值高30％ ，但飞机上汇率却是1：1。我对这种欺骗行径很反感，但公司的其他高管聘用了他。他一入职，就飞扬跋扈地对待一线员工，并违背对他们的承诺。不到2 个月，他就被开除了。在这件事中，直觉发现了真相，这样的真相在简历上没有，面试中问不出来，从证明人那里也打听不到。”txt电子书分享平台
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（5）
通过筛选面试，你可以快速地精简候选人数量，便于接下来细细了解。当名单上只剩下2 ～5 个人，就不会有成排的应聘者排队等候了。
升级面试：选准人才的模式
筛选面试能够分清良莠，但并不能保证达到90％ 的招聘成功率。为了让选拔更准确，你还需要进行升级面试。
在斯玛特A 级招聘法的选拔步骤中，升级面试很关键。它能让你对选择充满自信，因为它能发掘选手的职业生涯，让你对照记分卡进行考衡。
我们跟杰夫的父亲布拉德？斯玛特，《顶级雇员》（Topgrading）一书的作者、“升级”商标的持有人之一，一起创造和推广该面试方法。双方公司在12 000 多场面试中使用此方法，不停地检测、完善、再检测。布拉德？斯玛特跟我们交谈时，叙说了30 多年前他是如何开始采用升级面试法的。
“我完成博士学业后，跟一群管理心理学家工作了几年，负责公司招聘的面试部分。当时，我刚刚25 岁，总担心自己的工作经验不足。所以，我就想自己该多问些面试中通常没有的问题。
“有一次，我跟一位资深同事一起当考官。他面试了候选者1 个小时，然后问我有没有别的想问。我便开始问他更多的问题，多得要命。问到他的工作经历时，他讲述了方方面面的成功和失败。后来，资深同事跟我一起看面试记录：他的记录很笼统，而我的记录上有各种事实、故事，可以佐证结论。有此良好反馈，我就把自己的方法系统化，推出第一个版本的升级面试法。”布拉德？斯玛特发现：根据对别人情况和行为模式的了解，可以准确预测此人未来的表现。他告诉我们：“了解得越多，你就可以更轻松地发现对方目前的强项和弱点。除此之外，通过升级面试，你还可以神奇地发现选手发挥优点和弥补弱点的能力。如果对方曾由失败走向成功，那么你对此人的好感会激增。”
升级面试提问指南
1。 聘你去是做什么的？
2。 你最骄傲的成就是什么？
3。 做那份工作的低谷是什么？
4。 你跟谁一起共事？具体来说：
（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？
（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
5。 你为何终止那份工作？
贝恩资本（Bain Capital）的马特？利文（Matt Levin）这样说：“董事会不花时间去摸清一个人的情况绝对是个错误。人人都有强项和弱点。如果你想提高预测能力，就得搞清他们的经历和行为模式。” 所以，执行升级面试法，就是按时间顺序深入地了解一个人的职业生涯。开始时，你可以询问对方的教育情况，对他的背景有个把握。然后，你询问5 个简单问题，了解过去15 年来的每份工作，从最早的一直问到现在。
这5 个问题很直接，它们引发的交流更像谈话而不是面试。董事会和CEO 们觉得这办法很妙，用它来面试高管一点儿也没有审问的压迫感。应聘者也轻松，因为这是像在讲自己的故事。只要有人愿意倾听，每个人都爱讲自己喜欢的话题（他们自身）。这就是收集大量的决策信息点的过程。
聘你去是做什么的？
第一个问题开门见山地询问选手做某一工作的目标。从某方面说，你是在打探他昔日的记分卡（如果有的话）。他自己可能也说不清，那么就引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（6）
你最骄傲的成就是什么？
第二个问题会让对方畅谈他职业生涯中的辉煌时刻。此时，你会听到简历上漂亮言辞背后的故事。根据我们的经验，多数候选人会自然而然地讲起当时工作中最重要的事情，而不是重述简历。
如果他们讲述的成就恰巧跟刚才描述的记分卡吻合，那最好；如果还符合你现有岗位记分卡的要求，那就再好不过了。反过来，如果此人的成就跟你现有岗位的要求毫不相关，就要提高警惕。A 级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B 级和C 级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。
做那份工作的低谷是什么？
一开始，对方可能不愿谈自己工作上的低谷，而是说：“我没有遭遇什么低谷。那些年一直很顺畅。是的，真的很顺畅，我没骗你。” 这种捍卫可以理解，但是活着的人没有谁能够真正这么说。此处需要特别强调：人人都会遭遇工作上的低谷。
我们建议你换个问法，直至候选人听明白。“到底出了什么事？你犯下的最大错误是什么？哪些事你恨不得重头再来？你不喜欢工作的哪些方面？同事们哪里做得比你好？”别那么轻易放过对方。一直逼问，直至他说出真相。
你跟谁一起共事？
第四个问题是筛选面试中“问题4”的延伸。我们称下面第一部分为“心理威慑法”，即威胁要找证明人验证。升级面试中，提问的措辞和顺序十分重要。为了得到最佳效果，请严格遵循如下顺序提问：
先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。“你说是约翰？史密斯？这个史—密—斯，对吗？”不管名字多么普通，逼着候选人说清怎么写，都会向他强烈地传递：你会给他的老板打电话，所以最好还是乖乖说实话吧。
接下来，问他跟约翰？史密斯一起工作感觉如何。好的话，你会听到对方给予老板高度褒奖，说多年来从老板那里得到很多指导，受益匪浅等。中立的回答会比较保守，既不赞扬亦不贬低。爱贬低人的选手会说这个老板是废物，那个是老板是蠢蛋，第三个老板是个彻头彻尾的呆瓜。说来奇怪，一些人会完全忘记面对的可能是未来的新老板——你！如果你录用此人，他会给你安上什么新绰号？被称作“呆瓜”可能只是你招致的最小灾难。
现在问问：“史密斯将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。这跟刚才说清姓名写法一样细致，你再次表明此问题并非假设，你会公事公办。选手会立即领悟该跟你说实话，因为你会打电话去询问。
还有一个很棒的法则：坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。杰夫有一次跟妻子和孩子经过一家牛仔帽商店。门前，店主正在烤热狗。“吃个热狗吗？”他问杰夫。杰夫停下来，说：“好，谢谢！”“他们也想吃吗？”他又问杰夫，声音很大。“想！”孩子们异口同声地回答。你知道接下来发生什么吗？杰夫拿到几根免费热狗，但30 分钟后，全家走出商店，每人头顶一只牛仔帽！这就是互惠原则。
执行心理威慑法时也可应用该原则。刚刚，选手占用你2 分钟讲清约翰？史密斯这个人，现在他就欠你2 分钟，得说说史密斯先生会如何评价自己。人脑总想寻求平衡，当选手站到史密斯的立场上，就会不自觉地吐露自己的弱点和强项。当然，也不是次次都管用。有些候选人会坚持不清楚老板将怎么说。我们建议你改变提法，直至套出答案，可这有时需要非凡的耐心。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（7）
斯玛特公司的顾问克里斯琴？扎巴尔（Christian Zabbal ）曾接触过一个嘴特硬的应聘者，他真是挑战扎巴尔的提问技巧极限。询问老板将怎么说时，那人说不知道。于是，扎巴尔改变问法：
“你猜老板会怎么说？”
“我不知道。”选手回答。
“他对你有什么评价？”扎巴尔又问。
“他从来不给我任何评价。”选手淡淡地回答。
“非正式的呢？碰面时顺便告诉你的？”
“他没有跟我说过任何东西。他很少走出办公室，更甭说给我什么意见了。”
“那么，背着你时，他会跟别人，比如董事会，怎么说你？”扎巴尔都有点黔驴技穷了。
那位选手停了片刻，说道：“问得好。我跟同事总不清楚他在办公室里到底干嘛，终于忍不住在晚上潜进去装了窃听器。我们知道，他第二天要跟董事会见面谈论我们的情况。我们窃听了整场谈话。”
扎巴尔很震惊，简直不敢相信自己的耳朵，但他想让这选手透露更多。于是抑制激动的情绪，板着脸，问道：“那他怎么说你呢？”
剩下的就毋需多说。运用心理威慑法，可以发掘出一个人的惊天秘密。
第四个问题的第二部分：“你会给曾加入的团队评几级？”很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。当他们加入一个新团队时，是接受团队原本的做法，还是发动变革，让团队做得更好？他们会做出何种改变？需要多长时间？另外，也可拿团队去威慑。你可以问：“当我询问贵团队成员时，他们将怎么评价你作为经理的强项和不足？”
你为何终止那份工作？
升级面试的最后一个问题最能洞悉内幕。应聘者在每份工作上有没有晋升、被人挖走或是被老板开除？他们是按职业生涯规划跳槽，还是追逐什么东西？他们自己怎么想？老板对其离去又怎么看？
A 级选手备受老板珍视，B 级和C 级选手则不然。有一点很重要：务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A 级选手），还是“掉队”（如B 级或C 级选手）而被老板“请”走。A 级选手业绩卓越，他们离去时老板黯然不舍。B 级和C 级选手业绩不佳，被老板劝退甚至是强行驱逐。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事�