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奖别人呢?归根结底是人性。人们不喜欢给予负面评论,他们想当老好人。同样,他们也想保持良好的自我感觉,不愿做棘手的事。因此,罗伯特?赫斯特说:“人们不想说别人坏话。”四季酒店的约翰?夏普对此表示赞同:“没人愿意在你面前说别人坏话,这给确认应聘者的工作情况增加很多困难。当他们觉得某人确实不错时,会忍不住大加赞扬。”
我们采访的行业精英中,超过一半的人都说:如果不擅长琢磨弦外之音,那打咨询电话基本无用。
最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时,会自觉不自觉地泄露出来,只要稍加留意就能听出其中奥秘。鉴于很快就要作出聘用决定,此时,再机敏的人也可能会大意,忽略可疑的迹象。
斯泰茜?舒斯特曼(Stacy Schusterman),力士投资公司(Samson Investment pany )的CEO ,告诉我们她因为没听懂“话中话”,结果犯下重大的聘人错误。“我在招聘一名CEO ,向证明人打听此人的情况,对方说:‘如果你想聘用一个喜欢发表个人见解的人,那就聘他吧。’后来,我意识到他是想告诉我此人总爱跟人对着干,制造麻烦。事实证明就是这样。我当时应该听得更仔细些,再追问几句。”如果你跟斯泰茜?舒斯特曼一样,听到“如果……那……”式回答,就可以确定证明人话里有话。此时,要带着好奇心追问到底。
“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。罗伯特?赫斯特称之为“证明人不确定到底该不该说真相”。当你问“某某人做得怎么样”时,想立刻听到对方热情的夸赞,而不是“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答。证明人吞吞吐吐,显然是在隐藏真相,以免你对候选人的印象大打折扣。这时要继续保持怀疑:证明人不愿说什么?他犹犹豫豫必定有原因(工作关系很复杂),你如果不问,就永远被蒙在鼓里。
第4章 选拔:考察选手的4 次面试(15)
冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。杰夫?阿伦森,中桥投资的执行负责人认为:“证明人夸得勉强还不如不夸。”我们对此表示赞同。缺乏热情是个坏信号,勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。中立、不耐烦和勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下,真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。他激动和兴奋的语气都清晰表明:咱们谈论的人就是A 级选手!
决定聘谁
“技能—意愿”牛眼图
执行A 级招聘法“选拔”步骤的目的是:收集用于作决定的事实,看选手的技能(能做什么)和意愿(想做什么)跟记分卡是否相符,这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟计分卡上的要求完全吻合时,就组成一个“技能—意愿”牛眼图(见图1、图2)。
此时,你将有足够的信息来精确评估计分卡。进行升级面试和专项面试后,决定是否再进一步评估某选手。
先检验技能。技能跟选手能否实现记分卡上的成果息息相关。根据面试中收集的信息,当你相信选手实现成果的可能性至少为90% ,那么就在成果栏内给他评A 级。
下一步,评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。针对每项能力,根据所掌握情况,问自己:选手是否有至少90% 的意愿将此能力发挥出来?若有,就在具体能力栏内给他打A 级。否则,就给他评B 级或C 级。就这样,评估所有能力项。
A 级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B 级或C 级选手,不管他经验多么丰富,多么有才华。如何确定选手能组成“技能—意愿”牛眼图呢?有两点:(1)你有至少90% 的信心,认为选手能够胜任工作,因为他的技能可实现记分卡上的成果;(2)你有至少90% 的信心,认为选手很合适,因为他乐于实现岗位使命,愿意发挥出岗位所需的能力。
红旗警戒:透过表面,揭开真相
面试过程中,选手的某些行为表现让人不敢放心。把它们想象成红旗警戒,这些行为本身并不致命,但却意味有尚未揭开的真相。
根据我们的经验,招聘过程中最主要的红旗警戒信号是:
◆ 选手闭口不提过去的失败。
◆ 选手回答时夸大其词。
◆ 选手把别人的功劳揽为己有。
◆ 选手说过去老板的坏话。
◆ 选手说不清为何要换工作。
◆ 选手身边最重要的人不支持他换工作。
◆ 应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人。
◆ 选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣。
◆ 选手总是摆出“专家”面孔。
◆ 选手过于关注自我。
上述每面红旗都足以终止招聘:表面上是A 级选手,一旦录用上岗,很快就会暴露,他有可能是B 级甚至是C 级选手。因此,如果红旗飘飘,你就得重新审视情况。决策时间临近,你可不想忙了半天却招错人。
马歇尔?古德史密斯的行为警告信号
马歇尔?古德史密斯(Marshall Gold*ith )对行为警告信号研究最为深入,被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》(What Got You Here Won’t Get You There )中诊断出20 种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。当我们询问:在招聘过程中,最应该警惕哪些破坏性行为?他作出了详细的回答。
“爱当常胜将军。招聘时,我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。举个例子,我有一个朋友总爱跟人讲他买了一个玩具,结果发现别家也有人卖,价格便宜一半。于是,他告诉我他是怎么退掉原先的玩具,驱车穿过整个城市,买到便宜的那个!没错,他是胜了。然而,他花了整整2 个小时只为省下10 美元!你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人,他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。书 包 网 txt小说上传分享
第4章 选拔:考察选手的4 次面试(16)
“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法,选手会不会补充许多自己的意见?若是,这意味着他觉得你的想法不够成熟,也表明选手太自负。
“面试中,说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的,这主意很棒。’这样答很好。‘不,我同意你,但是……’这显示了选手患有‘自我膨胀症’,跟他一起工作很难。
“向世界证明自己有多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声,尤其是对于领导者来说,陷入自恋非常糟糕。
“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事,也会同样不客气地讽刺挖苦你!
“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。
“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错,而是别人怎么怎么,这显示出他在推卸责任。
“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法:‘我就是不服管’,‘我就是没耐心’,‘我就是不想让别人参与决策,我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化,因此,万万不可招聘这种人。”
最终的聘人决定
到了揭开真相的时刻。填制记分卡,物色选手,进行4 种类型的面试,并收集到大量信息。现在,是时间作出选择了。面对众多选手,究竟该聘谁?
鉴于信息丰富,决策实为不难。你可以这样做:
1。 拿出已完成的每位选手的记分卡。
2。 确保在记分卡上给所有的选手评级。如果还没有打出总体的A 级、B 级或C 级,那么现在就去做。要根据咨询证明人的结果修正以前的评判。审视选手资料,考虑面试小组的观点和看法,给予最终评级。
3。 如果没有A 级选手,那就从招聘第二步重来:物色选手。
4。 如果只有一名A 级选手,录用此人。
5。 如果有几名A 级选手,斟酌权衡,录用其中最优秀者。
恭喜你!你已经定下要聘的那位了。如果你严格遵守了A 级招聘法,那么他将在工作中带给你惊喜。
等一等,你的任务还没有完成!听说过《5 只青蛙蹲滚木》那则脑筋急转弯吗?它是这样说的:5 只青蛙蹲滚木,一只决定跳开。请问:还剩几只?如果你回答:“5 只。”你就对了。计划和实际操作是两回事。
你已经决定了该聘谁。
现在,请执行最后一步:说服此人加入团队。
如何选拔A 级选手?
1。 筛选面试:进行20 分~30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
2。 升级面试:进行小时~3 小时的升级面试,按顺序了解选手的整个职业生涯,对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
3。 专项面试:给团队人员分配任务,让他们参与面试,主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
4。 评估选手:每天面试结束时,使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能(擅长做的事)和意愿(想做的事,喜欢的文化)符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人,请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
5。 咨询证明人:从升级面试获取的证明人中挑选7 位,打咨询电话。让选手帮你预约联系,减少咨询的阻力。
6。 最终决定:再次审视“技能—意愿”档案,确保要聘的人选档案能组成牛眼图。
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