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任务？”
他居然质疑公司的经营本质？居然质疑HR部门的工作目的？看来，这小子不是一般的“刺头”，不给他一个满意的答复，估计他是不会善罢甘休的。
培训真的只是完成任务吗？
要不要回复王勇的邮件，我有点犹豫。不是他的问题难以回答，真有点担心从此他像膏药一样黏着我，甩也甩不掉。凭我多年与大学生打交道的经验来看，他这绝不是最后一封邮件，而是一堆邮件的开始。
他要的可能并不是答案本身而是提出问题的快感。如果我直接回复他邮件被其他人知道，尤其是他的直接上级或者上级的上级知道后会对他有意见。这对他在公司的继续发展并不见得是一件好事。当然，我也不想破坏公司的体制，我要足够相信我的下属有解决问题的能力。他给我发邮件，与在座谈会上直接向我提问并不是同一回事。座谈会上，他可以直接向我发问，座谈会上并不禁止跨级提问，况且他的直
接上司也在现场。
王勇直接写邮件给我，显然在越级汇报。越级汇报在某些企业可能并不明文禁止，但在有一定规模且管理较正规的企业，有明确的事务处理流程及汇报机制。各级管理者都应维护这个流程及机制，否则公司将陷入无序状态。
我在台企工作时，曾因越级汇报，被上级的上级请到办公室痛批了一顿，说我根本不够资格给他写邮件。当时，我觉得难以接受，认为他等级观念太强，看不起我，心胸狭隘容不下我的改进建议。很多年后，我才体会到他的良苦用心，他不是看不起我，而是在帮我。他教育我：应该尊重自己的上级，应该尊重公司的体制，这也是做下级的本分。
任何一家公司都不希望新来的人员越级汇报。没有主管对一位新人的信任程度会超过他的原有下属。职场中默认的原则是，越级汇报等同于“打小报告”，属于“地下”行为，与正大光明背道而驰。越级汇报的结果往往只有一个，那就是：你所报告的事情转给你的直接上级处理。大多数的上级对越过自己直接去找上级沟通或报告的下属非常反感，至少他会认为你并不认可他、不信任他，而且还瞧不起他。
人力资源部经常会接待一些员工的到访。沟通过程中，有些到访者根本不明确说出自己的诉求，更有甚者直言“你也做不了主，我为什么要跟你说呀？我要能给我明确答复的高管与我沟通。”这样的说法，是不是会让人感到愤怒或羞辱？
如果到访者与你的日常工作基本不相干，这种愤怒可能只是暂时的。如果说话的是你的直接下属，你是否会如鲠在喉，对他的厌恶情绪油然而生。
中国有句俗话叫“县官不如现管”，其实诠释的是一条真理。各级管理者都不希望有越级汇报的事情发生，因为层级管理是在各个阶段把问题分别解决掉而不是将问题进行累加，负荷过重会影响前进的步伐。需要提示的是，越级投诉是正常的行为。我如果将王勇的这封邮件转给王勇的直接上级并由他来回复，估计王勇会认为我非常官僚，而且可以想象他的上级对此事的反应会很敏感。
于是我给他回了邮件。
王勇：
你好！
邮件已收悉，非常感谢你对我及公司的信任。
首先我想告诉你的是，大多数的问题你的直接上级都能回复你。如果某一个问题他当时无法明确标准或流程，他也会找我沟通，然后给你一个满意的答复。我们并不认同跨级汇报，公司有公司的汇报机制，就像游戏中大家都要遵守既定的规则一样。
古时遇有敌情发生，则白天施烟，夜间点火，台台相连，传递信息。信息的有效传递在烽火台表现得淋漓尽致。你的直接上级就是你我中间的烽火台，如果大家都隔“台”传递，信息怎么可能会高速传递呢？
如果你觉得你的直接上级无法回答你的问题，我敢保证我也有可能不能给到你满意的答案。因为你的上级是我培养、任用的，我相信他有足够的能力来解决你所提出的问题。请你相信他，也相信公司的任命不会有错。
关于公司的本质问题：毋庸置疑，企业都是以追求利润作为首要目标，这是企业的性质决定的，我们公司也不例外。为什么要花这么多时间来进行培训，而这种培训在你看来，好像不会给企业带来任何利润。
培训一定能给企业带来利润。在人力资源体系中，培训称为人力资源开发，属于人力资本的投资。简单地讲就是对人的投资。股东对企业进行投资，购买厂房、机器，完成生产，制成新的产品，将新产品进行出售。销售价格与成本之间的差异就是利润的来源。
同理，对人的投资可能会带来更大的利润，而且投资回报率会高很多。人才是创造永久利润的来源。
打个比方：公司决定实行自动化生产。如果没有事先进行培训，没有人能掌握自动化设备的操作、维护、管理等内容，购进的自动化设备也只是一堆废铁，不但不能自己产生利润，也会使投资本金一去不返。二十一世纪是人才的竞争，要适应瞬息万变的时代，就要不断地更新知识、提升能力，如此才能适应时代的节奏。培训是快速提升能力的重要手段之一。
当下，很多公司已经拥有自己的培训中心、企业大学。这些企业家并不是要改行做教育家，只是他们清楚地意识到：只有不断地培训，才能获得坐拥持续盈利的能力。
你的第二个问题：我们花很多时间、精力来培训你们，你们做不了多久就离职的问题。
坦白地讲，大学生培训后即离职的普遍现象，已严重伤害到企业对大学生的招聘及培训的热情。大家都在分析原因，员工稳定性来自方方面面，单一方面的优势不足以降低员工的流动性。
或许培训本身也有问题，培训时间的选定、授课技巧的不足都会极大影响培训效果。培训结束半年后，可能留下三分之一的人员，但如果不培训，实习结束半年后，可能连三分之一都留不下来。企业也不会因
为有人会离开就停止培训。
企业经营首先要对股东负责，还要肩负一定的社会责任。我们培训的人员，可能会去其他公司工作；其他公司培训的人员也可能来我们公司工作。如果大家都因此而停止培训，人才将越来越少。企业的运营会因为人才的短缺而出现问题；当很多企业都出现问题的时候，就会形成一个恶性循环。任何企业都不可能置身事外，独善其身。
培训后大学生选择离开，我们会检讨培训的方式、方法，不断寻求适合的培训模式。培训结束后选择留下来继续工作的这部分人，因为已经接受公司的理念，能将自己的能力发挥到最大化，这样给企业创造的价值远远高出我们的培训成本。培训是教学相长的一个重要过程，我们不断选派各级管理者担任培训的讲师，本身也是对讲师的一种培训。这也是培训要达到的效果之一。
随着时代的发展，机会的不断增多，较高流动率是任何企业都要面临的一个问题。如何在流动中保持管理的稳定，需要建立快速“复制体制”。也就是能够让新进人员以最快的速度，最大限度地达到老员工所拥有的技能与水平，从而让业务不因老员工的流失而受到影响。纵然，有人会在培训结束时离开，我们也绝不会停止培训，更不是在完成人力资源部门的年度培训计划。相反，我们会将培训体系建设得贴近公司需要，同时满足新员工的“胃口”，从而最大可能地降低人员的流失。