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诩父龅昝吭驴魉鸲钗�400万元，北京、上海、广州每月的亏损额达到2000万元。10月26日，也就是亚细亚五彩购物广场正式开业的头一天，销售收入只有100多万元。11月，天津亚细亚商场倒闭。
1997年3月之后，亚细亚在各地的连锁店纷纷停业。
1998年，郑州亚细亚集团首度对外宣布其总负债额为亿元，资产负债率为168％。
2000年7月，亚细亚五彩购物广场宣告破产。
2001年10月14日，郑州亚细亚五彩购物广场被河南建业住宅集团有限公司以亿元的价位买下整体产权。昔日中国零售业最耀眼的明星——亚细亚就此陨落。
可以说，亚细亚依靠开业时新颖的策划和创意铸就了自己曾经的辉煌，但后来却因在资金和人才准备不足的情况下盲目扩张而迅速衰落。看来，这准备二字，是一丝一毫也不能忽视的。
无独有偶，一连夺得两年央视广告标王的山东秦池酒厂也像亚细亚一样，因为对准备的漠视而走上了下坡路。
1996年第一次标王的经历使这个位于山东省潍坊市临朐县的小酒厂一下子名满天下，开始实现快速成长的梦想。但是，由于过度依赖广告的作用，秦池忽视了对自身生产能力的加强，这使得当他们第二年以亿的天价蝉联标王后，衰败的命运也降临到了他们的头上。
就在秦池蝉联标王的同时，有人就对这个县级小酒厂的生产能力提出了怀疑。要交出亿广告费，秦池至少得卖出15亿元的酒。秦池有这么大的生产能力吗？
答案是否定的，秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，在央视广告的推动下，这点生产能力根本无法满足市场的需求。企业只得每年从四川收购大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾对成低度酒，然后以〃秦池古酒〃、〃秦池特曲〃等品牌销往全国市场。
二、一流企业是准备出来的（2）
此事被有关媒体披露以后，人们对秦池酒的质量产生了怀疑，秦池的品牌受到了致命的打击。
其实，勾对是白酒正常的生产工艺，对于秦池而言，由于已经掌握了较为先进的对兑工艺，所以酒的口感不错。而且，秦池收购的原酒也经过了严格的检验。在这一点上，秦池完全有机会向消费者解释，甚至在此过程当中，能够提升秦池高质量的品牌形象，然而，秦池却没有这么做。
从1997年初开始，秦池的各项经济指标开始大幅下滑，并陷入产品大量积压的困境。当年，企业的销售收入不是预期的15亿元，而只有亿元；1998年，销售收入更是下滑到3亿元。后来，秦池的销售收入更是以一个惊人的数字开始逐年递减，往日的辉煌已不复存在。
在产品生产能力严重不足的情况下，盲目推进广告促销策略，而高昂的广告费用同时又制约了生产规模的扩大。现在看来，秦池的失败是必然的。
从亚细亚集团和秦池酒厂的失败教训中我们可以看出，一个好点子只能使你一时得利，认真的准备才能使你受益无穷。就像盖房子一样，只有先把地基打好，建成的房子才能经得起风雨；一个企业也只有先练好“内功”，从最基本的准备做起，才能建成百年老店。无数的事实已经说明，一流的企业不是策划出来的，准备才是成为一流企业的先决条件。
在这方面，韩国三星公司的10年准备，成就辉煌的例子非常值得我们中国的企业学习。
根据美国《商业周刊》的企业排名显示：三星2004年仅以1位之差排在索尼之后，成为亚洲第二大品牌。而在此前的许多年中，三星曾一度是廉价货的代名词。
在1993年洛杉矶举行的电子行业出口产品当地评价会议上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星会长###熙提出了“学习”与“准备”的发展策略。三星电子学习的对象是索尼和松下，重工业学习的是三菱，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务学习的是施乐，物流学习的是HS和玫凯琳……
三星还陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。与此同时，三星还大规模提拔了一批在海外经营中具有丰富实战经验的人才。
另外，三星的准备不仅仅只是针对产品成本、生产技术和人力资源，也包括融资方面。以三星对中国的投资为例，在长达3年的跟踪调查和周密论证的基础上，三星认为，中国未来的几年中，通信、半导体、电子零部件、保险、证券等行业发展潜力巨大，是能得到高额回报的。于是，三星对中国的这些行业进行了大规模的投资。在赢得高回报的同时，还迅速扩大了自己的企业知名度。
正是在这些准备工作的基础上，三星公司才能全方位地发展，在世界一流企业的行列中站稳了脚跟。我们在三星公司高速发展的背后，也可以得出这样一个结论，只有全面的准备才能得到发展的机会。这有些像大多数人都熟悉的木桶原理：决定木桶容水量的恰恰是那块最短的木板。
要说明一流企业和准备的关系，我们还不得不提到微软和比尔·盖茨，可以说，微软公司将近30年的辉煌，是与对准备的高度重视分不开的。
当比尔·盖茨还在哈佛大学学习的时候，有一天，他从《大众电子学》的封面上，看到MITS公司研制的第一台个人计算机的图片。他马上意识到，这种个人计算机，体积小，价格低，一定可以进入家庭，甚至是人手一台。他认为这是一个不可多得的发展机遇。当时，已经有人要和他一起退学创办自己的事业了。但比尔·盖茨意识到，自己在个人计算机软件技术方面还非常薄弱，于是他并没有急着投身商海，而是先进行了积极的准备。
从此，他几乎把所有的精力都花在计算机方面，不管是硬件方面还是软件方面，他都如饥似渴地学习。在学校的计算机中心，他不知度过多少不眠之夜。
当然，这些知识还远远不够，他又应聘到MITS公司当上了兼职程序员，为他们的个人计算机编写BASIC解释程序。
同时，他对计算机市场进行了详细的了解，发现人们当时都把目光集中在大型机上，对个计算机不屑一顾。
面对这种情况，比尔·盖茨认为，正是因为人们都把精力投入到大型和巨型计算机中去了，所以自己进入小型计算机的领域，遇到的竞争才不会太激烈，看来，到行动的时候了。
比尔·盖茨现在已经成为了财富的代名词，是无数年轻人心目中的偶像。成功之后的比尔·盖茨并没有丢掉重视准备的好习惯。正是在他这种强烈的准备意识的影响下，微软公司从上到下都树立了浓郁的“准备至上”的企业文化，无论市场前景多么看好，如果前期的准备工作没有到位，他们是不会急于将产品推向市场的。
人人都知道，在IT行业中，产品发布时间的早晚对市场的影响是巨大的。但微软公司不止一次地推迟Windows新产品的发布时间，就是因为他们认为还没有准备好。
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二、一流企业是准备出来的（3）
虽然现在他们几乎已经垄断了计算机操作系统的市场，但仍然对那些竞争对手保持着高度的警惕。为提防Linux对其操作系统Windows的挑战，他们就经常访问有关Linux的BBS和新闻组站点，以获取最新资料，有人发现微软公司居然是点击Linux的BBS站点次数最多的人。
看来，造就一个伟大的公司并不是一件容易的事，在他们风光无限的辉煌背后，正是一件件细微但又不可或缺的准备工作在默默地支撑着、推动着他们去创造一个又一个的奇迹。
没错，准备不仅造就一流的人才，更造就一流的企业。
三流的企业靠策划，一流的企业靠准备。
——王石
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三、准备造成的差距（1）
正是因为在准备的重要性上认识的不同，才造成了现在企业之间巨大的差距。
企业之间的差距是怎样造成的？这是一个多年来人们苦苦追寻，但始终无法得到一个公认答案的问题。有人说是人才，有人说是战略，有人说是细节……这些原因乍一看似乎都对，但细究起来好像又不完全正确。如果我们仔细研究一下各种企业排行榜，就会发现，在排名靠前的企业和靠后的企业之间，有的虽然经营的产品相同、企业的规模相近、面对的市场一致、建立的时间也差不多，但体现在利润中数字却差别非常大。
差距到底源自哪里？虽然人们已经给出了很多的答案，但有一个原因是被大多数人所忽视的，那就是准备。正是因为在准备的重要性上认识的不同，才造成了现在企业之间巨大的差距。
在这里，我们可以看一看诺基亚公司和爱立信公司在对待同一情况所表现出的截然不同的举措；看一看准备在这里所起的巨大作用。
2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。原因在于：这两个世界移动电话的巨头生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的40％的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。
3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。
面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。
在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。
与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的全球手机市场份额，从一年前的27％扩大到了30％，爱立信则从12％下降到9％。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳（Pertti Korhonen）曾对此次危机评价说：“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认：“我们发现问题太迟了”，“我们根本没有所谓的危机处理方案”。
我们可以看到，诺基亚公司在供应危机中依靠准备占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信公司小得多。对于爱立信公司来说，对准备的漠视使他们品尝了自己所酿的苦果。
通过对这两家国外企业的对比，我们想大家应该都能感觉到准备对�