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婧妥畛醯募敢持骄湍茉は氤龃蟾诺慕崧邸６遥蘼凼裁囱奈侍猓寄茉谒布湔业浇咏饩龅姆椒āＵ饩拖袷堑蹦懔废傲�1000次以上的棒球击球后，以后无论遇到什么样的球，你都能从容地捕捉到。
在我的生活方式中，还有另外一个特征。那就是，一旦觉得“可惜了”，就按下清零的按钮。在觉得“可惜了”的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。日立在挽留我的时候，也说了这样的话——“好不容易在MIT获得了博士学位，并且成了原子炉的技师，现在辞职太可惜了。”
可是，我当时想的是，“我才28岁，不可能有什么太可惜的事情。虽然学习原子能的这９年变得没用了，但我觉得还可以从头再来。”
如今，这种感觉越来越强烈了。那之后到现在为止，我又按了两次清零按钮，一次是在50岁离开麦肯锡的时候，另一次是从政治活动的领域收手的时候。但我并没有觉得，放弃以前积累的东西是非常“可惜了”的事情。
不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。如果还幻想着实在不行就返回去，是绝对不可以的。要切断退路，必须要想着，这才是我的生存之道。抱着这个决心，并且无论在下班后还是在周末都要给自己不断投资，那么在这个世界上就没有什么实现不了的事情。
我在“麦肯锡”看到过几千个员工。让我觉得不可思议的是，成功的人和不成功的人之间有一个非常明显的不同，成功的人不论遇到什么工作都会不厌其烦地去做，而不成功的人总是对工作挑挑拣拣。
当有工作任务时，由我来具体分配。例如，我决定了某个工作让3个人干，可是在传达给个人的时候，有人就会用各种不能再愚蠢的理由来拒绝。例如，“我对银行有兴趣，想做金融领域的工作，所以就不要把制造业的工作给我了吧。”，“因为家有妻子，所以不能离开日本。”
当你选择了从事顾问这个职业后，那么在有客户的地方完成工作就是铁定的原则。这时候，是不是有好的报酬、有没有自己的舞台、对自己的将来是不是有利等，都不是挑剔的理由。因为有顾客支付咨询费，这个职业才得以成立。只要有需要进行背景调查的工作，就必须要去。我在20世纪70年代，接手了很多日本企业进入美国的工作，为了市场调查，我走遍了美国50个州中的47个。虽然说顾问这个职业已经变得“全球化”了，并且要大家分工去做，但是世界市场的三分之一还是需要自己亲自确认的。
积极向前看才能成长起来
经营顾问不可以挑选工作。特别是，是不是自己感兴趣的行业客户、是不是在《日本经济日报》上常常露脸的那些公司等，都和工作没有任何关系。因为公司就像是人们的指纹和虹膜，每一个都不一样，所有的工作都是学习。
我想这在其他的行业也是一样的，对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。有意思的工作方式是，对客户的公司抱有兴趣，换句话说，把将对方公司改变得更好当成自己的任务。为了达成这个任务，就要比客户公司的人还要拼命地思考。
也许客户公司里的人们也在拼命思考。但是往往由于有很多公司内部的因素，导致意见不能统一。在这种情况下，比起社长和专务来，顾问更应该用不同的角度、外部的视点深入了解公司的实际状况。为了解决实际问题，去切身感受比提出建议更能产生出不可思议的效果。一个公司特意支付很高的费用委托顾问公司做事，肯定是下了很大决心的，如果只是草草出具报告，收取费用并结束工作，就和那些上门营业的人一样，绝对做不出高质量的工作。简而言之，无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。而另一方面，对工作挑肥拣瘦的人，也常常会根据自己的好恶把工作草草应付了事，不会积累什么经验。那样的话，即使经历了5年、10年也不会有所长进。因此这种人是没有办法创造出让人拍案叫绝的附加价值的。其结果就是会成为人们常说的那种“年轻时还算优秀，现在连影子都找不到了”的人。
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接受的工作要100％由自己完成
实际上，我从来不会根据自己的兴趣和好恶来拒绝工作。例如，在我刚进入“麦肯锡”的时候，是作为口译和笔译的人员使用的。公司里面虽然也有好几个取得了MBA并且英语很好的人，但他们是不愿意做翻译这种杂事的，因此，每次都把这种工作转给我这个地位最低且没有MBA学位的人。（即使在现在，我主办的经营者学习会——“向研会”，去海外研修旅行的时候，我还经常亲自做翻译。我并不很在意我的翻译是否绝对符合原话，而是把听到的内容加以理解之后再传达给大家。我觉得，把我理解的事情与大家共享，对那些好不容易来参加学习会的人更有帮助。）经常有人用不屑的语气说“我是持有MBA学位的人，不是翻译”，根据我的经验，只有那些英语很烂的人，才会说那样的话。我因为出版了《企业参谋》而改变了自己的命运，在某种意义上讲，正是因为没有讨厌翻译而且一直努力去做这份工作。就像我在前面提到的那样，正是在做翻译的时候与《PRESIDENT》杂志主编的偶遇，促成了《企业参谋》这本书的出版发行。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样就可以常常抓住那些看似很小的机会。
因为在学生时代就做过翻译，因此我认识了很多要人。他们也并没有只把我当成一个翻译，而把我看作是一个有自己想法的人。从那以后，我们都一直保持着交往。在我当了顾问后，进行市场调查以及M&A等工作的时，那些在学生时代形成的人际关系网给了我很大的帮助。
还有，在我进入“麦肯锡”第二年的时候，我把新婚的妻子一个人丢在日本达半年之久。而我自己去了客户工厂所在的德克萨斯州的一个只有26000人的乡下。虽然我一个月回国汇报一次工作，但是妻子还是自己抱着刚出生的长子在东京孤寂地生活。而我去的那个地方是在沙漠当中，生活环境极其恶劣。一周后，皮肤因为干燥而到处开裂，只好在全身涂满凡士林来润肤。在解雇经销商的时候，我曾经在车里被人用枪口顶着，受到胁迫。当时的得克萨斯州是允许携带枪支的，为了能让其他人看到我的处境，也为了能让那个人回到冷静状态，在枪口下，我不停地说了整整一个晚上。
并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一步的行动。如果当时逃跑的话，对方一定会开枪的。我只是努力地告诉对方，我是受委托来进行工作的，绝对不是坏人，只###们互相沟通，就能够互相理解。如果遇到这样严峻的情况，当下的年轻人早就踌躇不安了吧。
自己接受的工作要100％由自己完成。如果觉得自己不能100％完成这份工作，那么一开始就委托给其他团队去做，自己绝不参与。因为我讨厌这种半途而废的事情。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。
还有，我经常和客户公司的团队成员一起工作，那个时候，我肯定参与到以年轻人为中心的7~10人团队的全职工作中去。之所以这样做，是因为我是公司外部的人，当顾问的工作结束后，我就会离开。为了在我离开后，大家还能做同样的事情，就有必要事先对公司内部人员进行培养，有那些人在的话，即使以后发生同样的问题，他们也可以不用再去雇顾问，自己就能够解决。
这样的工作方法，是在我32岁的时候养成的，并且一直持续到现在。而当初那些团队成员们，现在几乎都是公司的社长或者董事会成员。他们在和我一起工作的时候，接受了严格的训练。在某种意义上说，我把我的热情传递给了他们，因此他们可以做到不考虑自己的私事，而一心一意去想如何把公司变得更好。他们也因此成为了各个公司的主心骨。
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所有的事情都要用“3c”来考虑
我播的种已经开花了，这简直就是《企业参谋》的实践。一般来说，年轻的时候，人们只有比较狭隘的视野，只站在一个部门的立场上思考问题。但是，如果年轻时候就做了高层的参谋，就可以变得在什么事情上都能站在高层的立场上思考问题。我经常苦口婆心地对他们说，要用customs（顾客）和petitors（竞争对手）以及pany（自己的公司）的“3c”来思考问题。在年轻时就养成那样的习惯的人，在今后也能很好地被培养起来。
除了现在从事的工作以外，我感兴趣的事情还有很多。但是我已经决定，在我剩下的这辈子不再去碰那些事情了。这是因为从现在开始着手，也只能是半途而废。
例如，以海外的企业和政府为对象进行的顾问工作，我除了亚洲，不做其他地区的。虽然说在亚洲，我至今为止着手的也只有马来西亚、新加坡、台湾、韩国这4个国家和地区。在马来西亚、新加坡及台湾，各选取一个企业和政府，而在韩国，只选取一个公司。让一个公司重建或者使之走上成长轨道，大约需要5到10年的时间。例如，我已经连续15年为马来西亚政府担任顾问。
顾问这种工作，如果要干，就要干得彻底。因此就必须要了解公司的人们，必须正确理解这个组织，而且，必须要对客户公司投入感情。所以才不能轻易接受从海外来的那些工作委托。
正因为如此，虽然以色列、南非、冰岛、俄罗斯、香港、菲律宾等国家和地区常常希望我给他们提供建议或者写一些改革提案，但是我都拒绝说“非常感谢大家的信赖，但是请原谅，我不能做。”这是因为，我现在手里的工作就已经让我应接不暇了，其余的工作就只能是下辈子再接手。
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职位高低和工作业绩没有关系
正是因为我这样彻底的生活和工作方式，社会上对我的评价也渐渐高了起来，无论去什么地方，我的能力都可以通用。可是，有一些公司的高管会对我这么说“大前先生，你的‘麦肯锡’有这么多的部下，所以你才能写那么多书吧。真是让人羡慕啊。”也有内部的人员这样说“因为大前先生现在是‘麦肯锡’的分社长，所以传媒都愿意接近您吧。”
但是，事实并不是如此。我从“麦肯锡”辞职后，也没有什么部下了，但我还是写了很多书。和在“麦肯锡”工作时一样，我每年选定一个新的课题，用互联网搜寻资料，在国内、海外来回飞，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的信息，所以才能写出那些书。正是因为我有新的信息，又能写书，所以大众传媒才会来采访我。也就是说，并不是因为我是分社长才能够写书，传媒接近我也不是因为这个身份。有一个很好的证据，大家并不知道我离开后的麦肯锡的日本分社长是谁。
因为东京事务所逐渐壮大起来，并且常规业务也增多了，我决定在工作的第10个年头辞去分社长的职位，担任日本的会长并去了大阪。虽然原意是想在大阪从零开始业务，但是“NHK”在晚上7点的新闻中报道中说“‘麦肯锡’把本部移到了大阪。”这就足以说明在日本已经形成了一种麦肯锡=大前研一的氛围。后来我把大阪的业务也交给了其他合作者。因为我们进入台湾和韩国的市场也已经10多年了，所以决定在韩国和台湾开设正式的事务所，于是我就担任了亚洲·太平洋地区的会长。可是，分社长也好，会长也好，职位和我工作的业绩没有任何关系。对我的评价并不是来自于我的职位，而是对我个人的评价。所谓的顾问就是这种###质的职业。
那些不优秀的人，总是给自己的不能成功找各种理由。例如，“社长没有远见”、“部长无能”等等，像这样只知道批判上司的上班族有很多。但是，我的想法不一样，经营顾问这个工作，要向顾客提出“你这么做，就能变好”的建议，也就是说，是一种为了使顾客变得更好而提出建议并且获得回报的工作。应该想的是，如果自己当了社长会怎么办，如果是部长的立场又该怎么办。我觉得工作有不成功，但不会有失败的人。而�