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肪托校隝ntel比设计，张忠谋的台积电和Intel比制造。Intel自己又要设计又要制造，设计和制造的人都要养起来，然后又要自己去投资生产，因为那个设备从留出经费、发出经费、赊出经费一直上去。现在AMD设计，台积电为它制造，用制造和Intel拼。到最后，因为Intel的制造比台积电贵两倍，品质比别人差，所以Intel的制造就变成了Intel的包袱了。Intel的品牌是资产，设计是资产，但是Intel的制造是它的包袱；那AMD的设计也很好，台积电的制造很便宜，所以就可以咬住Intel，打出自己的品牌，整个策略就是这样形成的。张忠谋的台积电价钱比Intel便宜这么多，公司的毛利还能达到50％。他定义了一个产业，救了整个台湾岛。台湾现在最受世界注目的不是PC这个行业，而是IC这个行业。
创意的来源
张忠谋为什么可以做这样的事，他的创意和远见到底从哪里来？
他在内地念完高中去了台湾，然后就去了美国，大学本科念的是哈佛大学，硕士上的是MIT麻省理工学院，博士读的是斯坦福大学，全美国最好的三所学校都给他读遍了。他自传里有一段话让我很有感触，他说，在他读的那么多书当中，让他印象最深刻的是他大一下学期所修的一门课——古典英美文学导读。他说那时候他才刚刚到美国，英文还不太懂，就开始念英美古典文学，念莎士比亚、罗马史诗、荷马史诗，就好比一个外国人刚到中国，大学一年级就给他读孟子、诗经一样。所以他念得很辛苦。结果就是因为他修读了这门课，给他留下了最深刻的印象，让他产生了一种对人的关怀与关注。他认为这是他在整个求学过程中最重要的一课。后来我慢慢能够体会到这句话了，因为喜欢文学的人右脑发达。
为什么念英美文学对他的影响特别深？这其中包含着一个大的道理。作为一位领导人物——领导也是人嘛，你对于人要特别有感情，要特别能够被人感动，你才能够去引导人。所以张忠谋特别能令人感动。他在台积电是出名的严格，非常的严格。人家和他开会经常要带着胃药，因为几个问题问下来，就会出一身冷汗，他会把报告“啪”地甩出去，自己捡。可是事实上他是一个右脑非常发达，对人特别有感觉、特别有感情的人。也只有右脑发达的人才会去念英美古典文学，才会那么容易感动，才会那么有感触。所以我们要去训练右脑，右脑容量的大小决定你是不是能成为领导者。记住我的这句话没有错，你是否能成为一个领导者，就看你的右脑；是否能成为一个管理者，就看你的左脑。
自己写传记
我为什么推崇张忠谋？是因为他是台湾产业的第一人，是杰出的领导，他的丰功伟业使台湾经济坚挺。他事情那么忙，还坚持自己写自传；事情那么多，还坚持每个礼拜去台湾交通大学开EMBA的课，讲三个小时，并且自己准备教材，因此他的课程两年前在台湾是非常轰动的，每次从台湾各地坐飞机去交通大学听课的总经理就有好几百个。
再讲一个小故事： 他的自传是他自己一个字一个字写的，虽然文笔不如专业作家，可是感觉特别真，读起来特别真挚，所以我读这本书就特别容易被他感动。不过他这本只是前传而已，张忠谋后传还没有出，因为他还要继续写。他是台湾的传奇人物。
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超越领先者（1）
在2000年的11月，南方创刊了一份新的财经周报，开始人们还不以为然，可是过了四五个月的时间，发行量就突破了10万份，向国内另外一份长期遥遥领先、占据领导地位的财经周报逼近。然而那也是一份定位准确，办得相当成功的周报，工商企业界人士也早已形成阅读习惯。按理说它的地位应该相当稳固，为什么短短几个月的时间就被竞争者赶上？
为什么一个强势的领导品牌短期就会被超越？原因有两个。第一，早期那份财经周报以北京为基地，虽然也是面向全国报道，但它主要是从北京这一个视角来看中国，没有注意到区域经济的崛起。而新的竞争者进来以后，在上海、北京、西南地区都设立了记者站，招聘当地记者，采写出更加及时、深入的区域经济报道，着力于满足区域消费群体的需求。第二，报刊零售的小贩其实也是报纸的重要客户，原先那份卖1元钱，只能让小贩赚一毛钱左右，而后来者卖2元，让小贩赚3毛到4毛钱，小贩的利润空间扩大了，自然会帮它用力推广，把它的报纸放到摊子的最前面，所以渠道的推力就起来了。
某种意义上，新的竞争者进来后，改变了游戏规则。一方面，对于中国经济发展的特点和趋势，它作出新的定义： 必须立足于全国几大经济区域来观察，区域报道要更扎实、深入；另一方面，要让零售渠道商赚较高利润。而原先的领导品牌想跟进卖2元的时候，新的读者还没有来得及开发，老的读者又不太接受，所以跟进是不易的。
以上这个例子正好验证了《启动革命》这本书所要表达的观念： 20世纪是进步的世纪，大家都在追求同样的一些竞争法则、作业效率，虽然都在不断进步，但这种进步还不至于让你赢过领导品牌；而21世纪是革命的世纪，新的公司进来，他们直接“启动革命”，制定出新的游戏规则，使原来的领导品牌完全不熟悉这个游戏规则，并让消费者认可他们的新价值，在一年甚至半年之内直接赢过领导品牌。
把握启动革命的时机
显然，靠一倍两倍的增长，是无法赢过竞争对手的，只有慢慢跟随的份，必须靠十倍速的增长，启动革命就是启动十倍速增长的引擎。而最佳时机，正是策略转折点来临的时候，否则就没有启动革命的条件。
就像IBM，当它在PC上越来越不具有优势，而服务需求的膨胀正在造就一个很大的市场的时候，它知道策略转折点已经来临，于是放弃PC，将公司全面E化，向服务业和咨询业转型。它定义客户买电脑不是为了电脑，而是为了“电脑化”，所以我就帮你实现“电脑化”，这比卖给你电脑更值钱。比如你是金融系统，你要“电脑化”，我帮你做得比你自己做得要好。它把自己定义成客户的电脑部门，所以能够服务到细微的地方。人家都是卖硬件，然后附带服务；它变成卖服务、卖咨询，硬件可以附带，正好颠倒过来。一个新的游戏规则就这样跑出台来。
原先在国内的刻录机市场占据领导地位的HP，它把刻录机定义为商业消费，高高在上。而明基是后来者，感到刻录机走入家庭的时机已经成熟，快速增长的策略转折点来临了，于是重新将刻录机定义为大众消费品、个人消费品，所以我们就把价格、渠道、促销手法和售后服务全部围绕大众消费品来做，结果增长十倍，一年之内赢过HP。我们的LCD也是如此。所以，后来者如果抓到这个策略转折点，就会赢过先行者。
通讯时代来临，大量刺激人们对于手机的需求，于是十倍速增长让诺基亚从一个默默无闻的品牌一下子进入全球最有价值品牌的前十名，这也是因为它在策略转折点来临的时刻看到了已经觉醒的需求。
成为你自己的先知
书中还写到：“到了革命时代，创造新财富的不是知识，而是洞察力，能够发现创新机会的洞察力。发现是旅程，所洞察的机会是目的地，你必须成为你自己的先知。”
我一直在公司强调洞察力，因为只有具备敏锐的洞察力，才能及时抓住策略转折点，成功地启动革命。几乎明基所有产品的成功，都体现了这一点，明基启动了一场又一场的革命。目前最具卖点的产品——蓝色魅力系列，是当兼容机和品牌机都发展到很成熟的阶段，优势、劣势各自尽显的时候，明基在两者之间，定义了桌面品牌化这一品牌兼容机的概念，就是桌面产品是统一设计的名牌，包括显示器、键盘、鼠标、机箱、扫描仪等一套蓝色魅力系列，而桌面底下主机板是谁的，CPU是谁的，由客户自己决定。这样，使消费者既得到品牌机的售后服务、品质的安全感和名牌的满足感，又满足了兼容机对机箱里面的性能的弹性要求，兼容机的乐趣也保持住了。所以我的明确定位就是在两者之间，去占据桌面，做Q…DESK（有趣的桌面系列）。这是一个全新的游戏规则，让客户找到了为自己量身定造、选择最佳性价比的快乐。
而别人如果要复制我们还比较难，因为我们本身是兼容机市场的领导者，消费者对我们单项产品的接受程度已经很高，放在一起的话，自然会有一个先天优势。而且外观设计都放在苏州，在速度上比竞争对手来得更快一点。
超越领先者（2）
再说一件事情。有一次，一家电视台邀请我参加一个企业论坛，主持人安排我和另外两个人坐在一起，他们一个是做工业制造的，一个是搞农业养殖的——准确地说是一种叫“苏太猪”的养殖者，而我是知识经济时代高科技产业的代表。公司很多员工对这样的安排感到心里不舒服，而我却觉得电视台的安排其实很好，虽然来自不同行业，但是我们三个人都有一个共通点： 我们都是在用知识竞争，用洞察力竞争。比如养“苏太猪”的那个人，他认为中国人已经越来越希望吃得要放心，要绿色食品，还要好吃，而不仅仅是便宜。所以他让他的猪吃得非常健康，于是就创造一个猪肉品牌，叫做“苏太猪”，来满足人们的需求。他也抓住了这个策略转折点，启动了一场食品消费的革命，如果没有意外，他的“苏太猪”将会在全国卖疯掉，不信等着瞧！
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用策略的差异赚未来的钱（1）
日本为什么
任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。
但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然一样的敬业、一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？
于是，迈克尔·波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书： 《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（Best Practice petition），会导致竞争趋同（petition Convergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”
也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率： 工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
然而也有一些公司没有衰退，是因为他们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。
日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，他们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
制造业也能够进行差异化竞争
学习日本人的敬业精神和追求完美的精神没错，但是如果把日本企业的竞争模式复制到中国，日本经济衰退的悲剧可能就会再次上演，家电业就是很经典的例子。过分同质化的竞争正在消除彼此之间的差异，价格成为竞争的焦点。
似乎只要是制造业就没有差异化，就要同质化竞争，就难逃作业效率的宿命。
我们必须承认，制造业是左脑工业，它总在追求best practice，进行作业效率的竞争成了习惯。另外，左脑是一点点进步的，�