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饰品牌谢瑞麟、周生生。
消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全网、新蛋网……
那些重公司们，其实这只是去年以来业界对轻公司的另一极——拥有产业链多个价值层面的传统企业的称呼。这些传统企业通过资产投入、有机扩张或者并购等方式扩大规模，而不是像轻公司们一样通过组织企业外部的资源进行杠杆增长。过去的一年中他们也在培育轻的基因，纷纷投身到互联网渠道，比如宝洁、诺基亚、摩托罗拉、国美、苏宁、海尔、佐丹奴、报喜鸟、利群集团……
如果有时间，我们可以列出一个长长的名单，将各行业的轻公司们和正在变轻的重公司们一一列举。无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。
且慢，你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过IT技术去反向匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了另一片天地。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（11）
现在，我们来看看各行业的轻公司排头兵。它们无一不是通过非资本的手段，借资源进行杠杆发展。这些轻公司们以破坏者的姿态，解构既有的商业规则，用互联网和IT技术重构了新的商业法则。
消费电子行业：京东商城
在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立不到6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，每年保持着300％~400％的盈利增长率，销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的亿元，2008年则达到了14亿元。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。
尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在触动传统老大哥们的神经。
在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。
2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。
但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产品。
刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20％左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。
与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务。如果消费者对产品质量有质疑，不仅可以找品牌商的售后服务部门投诉，也可以找京东商城投诉。
在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强东把京东商城的业务流程延伸至商品流通的全价值链，通过掌握货物的进销存，避免了水货和假冒伪劣商品，从而打造了一个全中国最大的在线3C产品的渠道品牌。
钻石行业：戴维尼、钻石小鸟、九钻网
从2006年创立以来，戴维尼（中国）科技有限公司便以飞快的速度成长，这家在线钻石销售网站，在2008年的销售额突破了1亿元。值得一提的是，戴维尼并没有任何一家门店。作为一个钻石网络直销品牌，戴维尼的所有首饰都是在网上销售的，这种模式是对中国传统珠宝钻石行业的渠道革命。 。 想看书来
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（12）
戴维尼的成长奥秘是通过互联网组织了大量的钻石切割商和加工商的库存信息，戴维尼通过开拓市场抓获消费者，然后将订单反相匹配给供应商们，大家彼此成为利益联盟，因为戴维尼自己也得以实现轻资产的成长。
珠宝首饰行业，高昂的渠道成本往往附加在珠宝首饰上。浙江日月首饰集团销售部总经理尹阿庚总是为如何降低专柜费用装修伤脑筋——在商场开一个80平米左右的专柜，从租金、装修到铺货，前期至少要500万元，如果是专卖店，费用更加昂贵。日月集团在全国的专卖店加上专柜一共有200多家，去年销售额达到25亿元，而在渠道上的投入接近销售额的一半，超过10亿元。
由于不需要投资实体的渠道，在戴维尼珠宝网，钻石首饰的价格是商场同类商品的50％~60％，一颗40分的钻戒，价格在8000元～9000元之间，而商场一般卖2万多元。
戴维尼珠宝网的CEO聂文彪喜欢在每天上班的第一时间打开戴维尼的后台管理系统，看看头天晚上收到了多少张网上订单。这些订单下达后，戴维尼的IT系统会将数据自动分发到钻石供应商的系统里，无论在世界哪一处，都不妨碍他们对来自戴维尼网站订单的响应速度。那些发出璀璨光芒的钻石，不是戴维尼自己采购或拥有的，而是静静地躺在供应商的保险柜里，作为供应商的库存而存在着。戴维尼要做的事情只不过将位于全球的26家钻石切割供应商以及深圳的近10家钻石镶嵌商组织起来，形成一个动态却又紧密联系的价值网络，戴维尼通过互联网渠道去接触中国的钻石消费者并获取订单，再用IT系统反向分配订单。
在订单完成之前，这些钻石的所有权并不是戴维尼的，戴维尼只是它们的订单组织者或者是销售渠道。不过，和专业的渠道商相比，戴维尼并不是一个渠道品牌，而是一个互联网直销的钻石品牌，这意味着，戴维尼可以通过品牌运营，获得比渠道商更高的利润空间。在这个行业，OEM贴牌是通常的操作模式，如蒂凡尼（Tiffany&Co）、卡地亚（Catier）等都在深圳做OEM贴牌，贴上这些世界名牌的珠宝价格往往比出厂价高出10倍以上。作为珠宝业的重要产业集群地，深圳囊括了中国99％的钻石加工业务。
地处中国钻石镶嵌加工的产业集群深圳，戴维尼可以便捷地组织这些镶嵌商资源。从下单到出货，只需一两天时间，数据从戴维尼流向深圳的钻石镶嵌商，又抑或是海外的钻石切割商，它们作为戴维尼的上游供应商，接到订单后立刻开始加工。戴维尼几乎没有自己的钻石库存，却用接单能力以及IT系统组织了一个价值网络，令网络中的每一分子库存变轻，从中受益。和通常的钻石批发商不同，钻石价值网络的组织者戴维尼赚取的不仅仅是倒买倒卖的差价，最重要的是，它通过打造戴维尼这个直销钻石品牌而获取更多的利润空间。
戴维尼没有自己的钻石库存，这是基于其合作伙伴对戴维尼进行了库存数据开放。戴维尼通过互联网搭建了一个开放型的平台，这个平台具有多个接口，对接了全球26家钻石切割供应商的实时在线库存数据。这个充分透明和交互性极强的信息沟通机制，使得整个价值网络的成员们都能提升效率，降低库存。
顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。 。。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（13）
当选中一款钻石后，戴维尼网站提供了多种个性化的钻戒托架，供顾客选择。订单将远渡重洋自动发送给远在比利时、以色列或者任何一个国家的供应商，他们将以最快的速度进行加工，并用国际快递交付给戴维尼，完成这一切流程只需要6天～8天。
由于钻石是奢侈品，每一颗钻石的库存和流向都需要掌握，因此整个行业具有很高的信息化程度。以IT技术为基础的资源匹配，令戴维尼和供应商合作的效率非常高。通过构筑一个开放型的平台，并且以IT和互联网作为组织能力，戴维尼将26家海外的钻石切割供应商以及10多家深圳的钻石镶嵌商集结在自己周围，在双向透明的信息机制下，戴维尼通过充分的信息交互与这些价值网络成员拥有共同的商业节奏。戴维尼的引力在于通过轻型渠道为价值网络的所有成员开启了中国这个具有潜力并且正在成长的珠宝消费市场。
除了戴维尼，钻石小鸟和九钻网等企业也是珠宝首饰行业的轻公司，它们都是美国在线钻石购物网站蓝色尼罗河的模仿者，依托中国的钻石镶嵌加工的产业集群，对市场进行快速响应。
教育行业：安博
在中国的教育行业，2000年成立的安博教育集团就像是一个突然闯入的“异类”。这家以教育软件作为切入点的技术公司，最近几年的营收增长每年都保持在200％以上，而且在三年时间内总共获得了亿美元的风险投资，其单笔亿美元的投资是中国教育产业史上最大一笔私募——就融资额而言，仅次于2006年新东方在纳斯达克上市募集的亿美元。
通过运行在互联网的一系列软件，安博拥有了对国内分散的教育资源进行整合的能力，不管是基础教育学校还是职业培训中心，均可成为了安博的合作伙伴，他们既是安博的教育内容提供商，又是安博网络服务的销售渠道。
国内教育界将安博能够进行教育标准化和个性化兼顾的创新教育模式称为“安博模式”——通过整合良好的内容资源，借助信息技术和互联网，形成标准化的内容，然后通过建渠道、搭平台进行跨地域的广泛复制，学习者则根据自己的个性化需求通过学习流引擎技术得到满足。
传统的教育模式是以老师为中心的，不管是课堂教学还是借助于网络，以及通过卫星开展的教学都是如此。学校、教师都无法实现对每一个学习者的过程进行详尽跟踪，并对他们的学习进展与个人发展进行有的放矢的促动。而安博正在用IT技术和互联网变革这一模式，使学生成为课堂的中心。
安博开发出了一套学习流引擎，这是安博模式得以成立的关键性组件。实际上这是一个装进了教学内容的学习效果评测平台，其后台由多个数据库及智能分析系统组成，前端则通过互联网来与学生直接关联。学生在使用这个平台学习的过程中，会拥有一个唯一的账号，所有数据都会在后台被完整地保存下来。
学习流引擎可以先判断学生在哪儿，目标是什么，然后由机器安排好学习路径，推送还未被掌握的知识到学生面前。比如有两个人都在这个平台上同时开始学一年级的英语，第一天学习的内容是一样的，但是到了第二天，引擎会根据头一天积累的数据推送出不同的内容。这就是根据学生不同的学习进度而产生的“因材施教”。 。。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（14）
当学生在这个平台上开始各自个性化的学习旅程时，老师的角色就开始发生变化。
老师的角色转变由于技