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大家都很期待，因为凭心而论，我们对提交上去的报告信心十足。在报告中，我们提交的财务报告是：根据福乐王家的报价，以30％的溢价收购福乐王家70％的股权，从而成为光明的子公司。三年的盈利预测结果是：第一年扭亏，第二年投资回报率8％，第三年12％，这些数字背后是我们整个团队很多个夜晚的辛勤劳动，是我们准备三年拼搏的决心，这也是我们公司有史以来做的最认真的一次投资收购项目，一切都为了圆我们冰淇淋的梦。
1998年8月，我们终于等来了董事会专项研究福乐冰淇淋收购案的机会。当天的讨论会时间很长，我不明白那么明确的取向怎还会引起如此大的争论，心中有些惶惶然。更令我意外的是最后的结果：上实的三位董事居然尽然全都投了反对票，理由是投资回报率满足不了上实股东的要求，这一惊天霹雳顿时把我们光明的董事全都打晕了。从我到牛奶公司开始，我们投资发展了无数项目，这是我们做的最认真最用心也是考虑最全面的一个。在很长时间里，我们几位在场的经理都坐在那里说不出话，我并不后悔我们的精力白费，也不侥幸不上项目可以少担风险，我们是实实在在感到了资本的力量，体验到了制度的威力。
新董事会在战略和预算的范围内，给了经营者最大的人事权，它鞭策经营者必须要用信誉来换取股东的信任，它只相信“胜者为王败者为寇”的游戏规则，所有人都必须认同这个规则，再以积极的心态工作，化被动为主动，化守业为创新，我们在这样的环境下重新开始我们的职业生涯，我也不断感受到新老制度在现实运作中的对撞与冲击，因为实际管理中，我们是一套班子管着两个不同所有制的企业。
终于有一次，在上级党政领导来我们公司的现场办公会议上，这个矛盾冲突公开化了，我在汇报光明乳业的工作重点是生产经营和资本经营相结合，我们将不断把牛奶集团培育的优质资产出售给光明乳业时，局领导打断我的讲话，他很严肃地说到，你们就是生产经营，别搞什么资本经营。你们的利润都是我的，光明发展的事以后不要再谈了。会场的气氛一下子紧张了，我也傻掉了，连接口的话都说不出，
我用积极努力最大限度的盘活和培育牛奶公司现有资产，让其实现价值最大化，满心希望用牛奶公司的平台收购外面的相关企业，养大养壮后再以好价钱卖给光明，这本来是一条可以搞活二个企业的活棋，可今天一个会议，上级领导一句话，现在全完了。
接下来的午饭，我一口都咽不下去，好不容易等领导们吃完饭走后，我回到办公室忍不住泪流满面，党委书记和办公室主任都来劝我安慰好，以后还可以再争取，我静静地思考着，担心着。那天晚上回到家，我辗转反侧无法入睡，泪流了半夜，思想了一夜，我不能接受刚刚开始的“光明”就不发展，我舍不得半途而废我热爱的事业，委曲、辛酸、担忧、愤霾。天亮了，我却还陷在困境中挣扎着不能自拔。这是我唯一没去上班的半天，我躺在床上任凭思绪想象飞奔，突然我问自己，你这样能解决问题吗？谁最希望看到你不干？我调整好自己的心情，按照自己想定的方向，下午又出现在公司的办公室。我必须按照自己想定的方向前进因为我相信谁也阻挡不了企业发展的滚滚朝流。
那一刻，我想我真的看到了“若隐若现的乌云”，如何坚定地走出来，这是我新的工作方向。
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第五章 超越合作（9）
独立上市与股权风云
“为股东创造价值”是我们重要的目标。一方面，上实的股东以每年的海外工作会、企业家沙龙、季度工作汇报等会议形式，通过香港、上海等地的培训和个别谈话，来强化和具体我们的资本回报率（EVA），激励提升我们创造价值的理念和能力，另一方面我们也在公司内部，完成了从组织上（形似）的合资到思维方式转变系统管理到位真正的合资（神似）。
我们和上海大学经济学院一起建立了光明进修学院，借助上海大学雄厚的师资力量，开办了销售、商业、物流、生产管理四个进修班，对业务的市场化进行系统的培训和再教育。这四个班在32周的星期天里，我们100多位经理进行了重新学习重新定位的培训，我们团队的经理们完全融入了这种学习氛围中，没有人请假，全部的业余时间，大家正以开放的心态重新迎接新的挑战。
美国太平洋研究院有一个“向卓越投资“的”洗脑“培训课程，一位美籍华人把这个课程带到了上海。我请他们先后三期给公司所有中层干部进行了一场改变思维方式的革命，这个以中国人讲美国教材的三天培训课程很有特点，我们这些曾经经历过风雨的老干部竟然也身临其境，在自我反省中找回自我，找到自信，承诺目标，主动奉献，变安于现状的农耕思想为积极进取的人生目标。年轻的经理们更是热血沸腾，跃跃欲试地规划职业生涯和绚丽人生。
思想上的提升，是为了企业有更快地发展和更好地改善经营质量，提高盈利能力。1998年，我们开始关注产品的毛利率，我们让大家认识到有高毛利率，才能有市场费用，研发费用，有对未来投入的钱，我们要求毛利率每年提升2％，从平均22％的毛利率开始，到35％的毛利率，改变和带动的是我们整个经营系统。1997年我们认识到品牌对未来的价值，于是开始建设品牌，不仅是随着目标不断提高市场费用的比重，而且把品牌作为资产来建设；1999年，我们开始预提技术费用，和国际食品公司接轨的技术研发费用，使我们建立了新品辈出的机制，更让我们有足够的财力和思路吸引优秀科技人才；2000年我们把现金流量的增值作为改善经营的主要指标，“现金为王”的行为深入人心……这些发生在每年的不断进步，使得我们的运营质量不断提高，到2002年，光明的的投资回报率达到30％，一跃成为上实控股下属企业中进步最快的公司。
上实控股是擅长资本经营的投资公司。从1999年起，上实控股的卓总就鼓励光明乳业独立上市，直接到资本市场上去历练，去发展。我也心动了，开始筹备独立上市的计划。，2000年我们在酝勷上香港上红筹股的方案讨论会上，上海证监会的领导发言问道，为什么好公司都跑到香港、美国上市去了？像光明这样的好公司应该要留在中国，留在上海。我说我们也愿意在中国上A股，只是A股有名额限制。7月下旬，我正在内蒙古光明的海拉尔基地视察工作时，接到了上海方面的电话，市政府决定把今年上市的名额给光明，要求我们在最快的时间完成改制，争取当年完成上市。如果天上真会掉馅饼，大概就指这样的情况了，我听到这个突然降临的大好消息，马上赶回了上海，连高兴的时间都没有，就投入到了上市公司要走的程序中。
不过这个天上掉下来的馅饼也不是这么好啃的，我知道我们在企业改制以及和母公司三分开的问题上，也需要过关斩将。。当时对上市公司有要求，包括要将两个法人的责任公司改为五个发起人的股份公司，并且要求光明乳业与母公司牛奶集团实行资产、人员和经营三分开，我们以为所有人都能识大局，以光明乳业的上市为重，但这只是一厢情愿的想法，在这两件事情上的认识不足，使得我们整个独立上市行动变得异常惊险。
一开始，在企业改制上，两个大股东都同意出让10％的股份，但给什么样的小股东成为焦点。我一直希望上市公司的股权改制能引进好的投资者，能进一步优化光明的股权结构。为此我主动找到了东方希望的刘永行，此前我和他曾有过两次交流，我很欣赏他诚信踏实的经营作风，找着这位曾经的中国首富，在我们表明意向后，刘永行也表态了，他说他从未投资过国企，是否能让他先看过光明的经营状况后再作决定，我们同意了。第二天，他的投资总监入驻我们公司，一待就是三天，不断的查账和实地考察后，刘永行的投资总监给了我们很高的评价，回去后刘永行给我电话，他决定投资光明。
确定了刘永行后，我们又主动找了上海大众交通公司的杨国平，我觉得他在国企改革和股权经营上有胜人一筹的本领，因此决定引他进入，杨国平同意进入。而上海国资公司的陈绍昌听说我们在改制，便主动找到我，要求投资光明乳业，我和他同在一家公司作独立董事，因此对他也有几分了解，双方感觉都不错。
一切准备就绪后，上实方面却遇到了障碍。上实董事会表态，“肥水不流外人田”，决定要将10％的股份留给自己的下属公司。这我怎能同意呢？股权分置毕竟会影响到光明今后长期的发展，我不能接受上市后依然集中在内部人的做法，我必须说服上实。当我要找卓福民沟通此事时，却被告知他正带队在英国路演，不得已，我只能跟他电话沟通，而且必须在下午4点以后。于是在那阵子，我每天下午的第一要事，就是在4点钟准时向卓总汇报工作。我向卓福民坦言我分散股权，引入新鲜资源的设想，并且告诉他我已经选好了对象，采用我的方案将百利而无一害。卓总最后同意了我的意见，之后我们又联系上实董事和正在宁夏考察的的上实蔡董事长，取得了他的谅解和同意，企业改制的方案基本如愿进行。
此后我们将精力主要放在与母公司三分开的具体操作上，但这次努力却令我心灰意冷，如果没有后来戏剧性的贵人相助，我几乎放弃上市的想法。
事情的起因是与母公司三分开的执行，这又重新引发了关于1997年和上实合资价值和是否必有的争论，其实此事的争议在一定范围内从未停止过，只是我不在意也没时间过问。2000年8月底，为了争取母公司的同意，我邀请了集团的主要领导，我非常认真地把光明合资后两个公司的发展情况做了详细汇报和说明，我用殷实的数据表明光明乳业上市是牛奶集团改革的成功标志，光明乳业上市成功的话，作为大股东的牛奶集团将是最大的受益者，没想到我的报告却引起了争议，我知道这样的讨论只有争论而没有结论，，那天的会议我很失望，也对我们的上市改制充满担忧。
没几天我听到集团领导调换的消息，一贯支持和推动变革的徐麟集集团董事长，党委书记，总经理三位于一身，我们的股权转让和三分开工作在徐麟的主持推动下继续超前走了。
三分开后我专职于光明乳业董事长兼总经理，徐麟董事长专门就我在主持牛奶公司工作做了一个很高的评价，集团班子发了表彰令，并发给我们奖金以致鼓励。事后班子的同志说，王总啊，你是福气之人啊，关键时刻总有贵人相助。是的，我真是要感谢那么多鼎立支持牛奶集团和光明乳业发展的领导！这也是我一直以来充满热情工作的重要动力！
第五章 超越合作（10）
借力咨询公司
随着中国的开放，中国本土市场越来越像一个国际战场，世界500强企业纷纷落户中国，而其中一大半落在了上海。这些既是中国本土企业的超级竞争对手，但同时也是学习的榜样。我始终认为，一个企业或者是一个经理人，如果你保持目标和追求，你有开放的学习心态，就可以在中国这个无比精彩的世界舞台上兼容并收成长为强者，也可以为自己的企业培育出强劲的核心竞争力，这是时代赋予我们的机会，而前提是要不断学习。
我第一次知道麦肯锡咨询公司是在1996年参加上海市商业委员会举办的一个论坛上，由麦肯锡公司讲解国际企业间并购的案例故事和原理，他们娴熟和精道的演讲令我印象深刻，从上午到下午，我是全场听的最认真的人，以至于到下午会场人越来越少了，我却还聚精会神的倾听着，浑然忘了所在。当天还安排有提问环节，很自然，我成了最积极的提问者。晚宴上，商委的领导邀请我与他们同坐，结果就此与商委主任的张广生、副主任蔡鸿生等相识，也由此认识了麦肯锡上海公司的总经理华强生，并互相留下深刻印象直至成为好朋友。
几个月后，华强生带着他的助手找到我，当他们拿出一份我们公司的报告，说要和我谈谈公司的发展问题时，我一下傻眼了。我问华强生：“我们只是有过上次的一面之缘，我未委托过你什么，也没给过你任何材料，你从那哪里弄来这些多资料和数据的？”看着我一脸的好奇，华强生告诉我，这份报告里的数据，全是从公开的媒体上收集而来的，听到这个回答时，我肃然起