按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
第十二章 华为的4道难题（10）
华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取的自有品牌方式。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
为了从根本上解决发达国家和地区的市场拓展问题，除了实现销售、市场、制造、研发等的本地化之外，还有一条路就是与国际一流企业达成深度合作，甚至收购国际一流企业。2005年初许多媒体都在报道华为与英国著名电信设备制造商马可尼公司洽谈收购事宜，虽然最终收购并没有成功，但是客观来看，收购马可尼这样的企业能够成为华为成为世界级企业的一条捷径。只不过，这条路非常难走。
联想控股董事局主席柳传志早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”
那么，爬北坡的华为在北坡怎样才能登上顶峰？
为什么现在不并购
2004年被很多媒体称为中国企业的“国际化”年，期间有两件最能令国人振奋的消息：一件是TCL收购法国著名企业汤姆逊的彩电业务并成为全球最大的彩电企业；另外一件就是2004年12月联想收购IBM PC业务，使得联想一跃成为与戴尔、惠普比肩的全球第三大PC厂商。虽然两家企业未来的整合之路依然充满了未知的变数，但是至少联想和TCL都认为收购国际企业的方式是成为拥有世界级品牌企业的最快路径。
那么，华为是否可以采取类似的方式来突破品牌和国际市场的障碍呢？TCL所收购的彩电业务实际上是汤姆逊从GE手中收购来的。当年GE的彩电业务持续亏损，根本无法与日本的企业竞争。按照韦尔奇一贯的“数一数二”原则，出售彩电业务就成为了必然。现在，随着韩国和中国彩电企业的崛起，汤姆逊也到了无法支撑的时候。
但是，他们出售彩电业务并不表示他们失败了，而是转移到了价值链的更高层次了。2004年6月22日，在北京的中国大饭店，已经退休的GE前CEO韦尔奇和TCL集团总裁李东生上演了一场耐人寻味的对话：韦尔奇曾经主管过GE的彩电业务RCA公司，也是在韦尔奇的CEO任上决定把彩电业务卖给汤姆逊的。因此，RCA现在的主人TCL集团的老板李东生非常希望原来的老板韦尔奇能够给他一些建议，怎么能够使RCA扭亏为盈。不料韦尔奇的回答非常坦率：“我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这块业务赚钱。”由此，我们其实已经看到了一个很残酷的现实：TCL收购的这部分资产对于像GE这样的世界级企业来说已经没有多少价值了，他们实际上已经变成了“垃圾资产”；只不过对于拥有强大成本优势的中国企业来说或许还具备“变废为宝”的能力。
再看联想的收购行为。实际上，IBM早在达成协议的3年之前就已经下定了出售PC业务的决心。按照IBM中国区总裁周伟的话来讲，IBM已经确定了以IT服务为核心业务的战略；这样，IBM的赢利模式就定位为追求具有高附加值的知识产品上，这与PC业务的追求低成本的运作模式不相吻合；而IBM并不认为一家企业可以同时拥有这两种核心能力，因此卖掉PC业务其实就是一种必然。而另一家国际IT巨头惠普则一直徘徊在追求高附加值的服务和低成本的PC之间，并因此而困扰多年。
因此，联想和TCL收购的资产就不仅仅看做是对方因为业务亏损而甩掉的，更是因为公司的赢利模式已经发生了变化，在进行转型的过程中所采取的既定策略。
反观华为所处的网络产品领域，目前依然处在良好的发展阶段。虽然经过2000年网络泡沫破灭的冲击之后至今还没有迎来全面的复苏；但是对于国际一流企业而言，不论是思科、诺基亚，还是爱立信、摩托罗拉、阿尔卡特，都将网络产品定义为自己的核心业务。因此，华为如果去收购的话，将到处都是“宝”而不是“垃圾”，代价将会非常的高昂，以至于目前的华为根本都承受不了。
txt小说上传分享
第十二章 华为的4道难题（11）
另一方面，从联想收购IBM PC时所遭遇到的美国政府严格的审查来看，即使中国企业具有足够的实力来收购美国的电信设备企业，美国政府也一定不会答应。其实，早在2001年华为就曾经邀请过朗讯投资华为并作为华为的战略投资伙伴，可是当时的朗讯正处于严重的亏损当中，已经没有时间和能力来考虑这个问题了。当时华为的投资顾问就曾经半开玩笑地说，依照朗讯那时的市场价值，华为都可以收购朗讯了。但是，任正非非常清楚，作为一家中国公司，要收购拥有高端技术的大型美国公司几乎是不可能得到美国政府批准的，这从2005年中海油收购美国优尼科石油公司遭到美国政界的强力阻挠以致流产就可以看出来。2005年，华为也曾经动过收购已经没落的老牌英国电信设备商马可尼的念头，但是很快在英国政界的强力反对声中知难而退，最后是同样来自欧洲的爱立信如愿完成收购。
上市是必然的选择
从另外一个角度来看，排在华为前面的所有国际一流企业都是已经在国际主要资本市场上市的公众企业，而华为却依然是一家非公众企业，这对华为有两点不利：一是使得华为在收购或兼并其他企业时不仅资金实力不强，而且手段也会比较单一，只能通过现金收购而无法采用发行新股、换股等国际通行的收购方式。另外很重要的一点就是，由于华为不需要按照上市公司的透明度要求来披露自己的内部信息，因此对于国际上的许多客户和合作伙伴而言，直到今天华为依然是一个巨大的谜。而这个谜底一天不被揭穿，合作中完全的信任机制就一天不能建立起来，要建立世界级的品牌也就难上加难。
此外，境外上市除了可以给华为带来资本运作的更大空间和全球一致的透明度之外，也会为华为带来巨大的智慧资源。在美国的上市公司中，绝大多数企业董事会里外部股东都占有超过半数的比例，如1999年GE公司的16位董事中，内部董事只有4位，而IBM公司的董事中除了当时的董事长兼CEO郭士纳是内部董事之外，其余的11位董事全部都是外部董事，外部董事中的绝大部分又都是由其他国际型企业的董事长或CEO担任。这种由多元董事构成的企业治理结构，为企业战略方向和目标制定的客观准确以及企业重大风险的规避奠定了强大的智力基础，由此可以集合各种社会资源来为企业决策和发展提供巨大帮助。
对于一家上市公司而言，追求股东利益持续最大化是其根本的目标，华为在与国际对手的竞争中已经感受到，由于他们的股东遍布全球，客户在选择合作伙伴的时候，经常会被非技术性因素所左右，例如，如果客户的某个股东同时也是竞争对手的股东的话，则选择的天平自然会向不利于华为的方向倾斜，这些问题都需要华为在上市之后才能获得有效的解决。
华为真正的国际化过程中依旧会遇到“非经济因素”的限制，包括治理结构、管理模式以及员工素质等方面的全面接轨。从国际通行的做法来看，通过境外上市成为一家国际公众认可的公司，不仅仅可以获得与其他竞争对手同样的资源条件，也会通过来自外部监管和资本市场的压力，帮助华为内部加速企业全面国际化的进程。
因此，上市并成为公众公司其实也是华为建立国际品牌的必经之路。不能确定的只是上市的时间步骤，以及上市的具体方式。早在2002年，任正非就曾经放出话来，华为将在未来2~3年内上市。但是，直到今天华为上市的问题依然还在云雾之中。
从华为内部人士透露的消息来看，华为目前最可能采取的方案就是将以无线和宽带为主的核心网业务在未来几年内在海外上市。这种判断主要是基于两个基本考虑：一个就是从任正非一贯的思想来看，他对华为在上市时股价的要求不高，但却希望在上市后的2~3年内华为的股价能够保持比较良好的上升势头，以给所有各方面树立坚定的信心。这样的话，中国部署3G的时间表就与华为上市的时间进度紧密地联系在一起了。如果2007年中国政府能够发放3G牌照的话，赶在3G大规模建设高峰来临之前上市就符合任正非股价上扬的基本思想了。
第十二章 华为的4道难题（12）
在任正非的脑海里，目前华为酝酿的收购兼并都是属于“小打小闹”。只有当华为的核心网业务在境外上市之后，华为的大规模资本运作才会拉开帷幕。也许到了那个时候，华为就不是去买人家不要的“垃圾”而是会直取“金山”。
通向世界级的助推器
常言说条条道路通罗马，但是，以华为目前的位置，要想在不远的将来实现世界级的梦想，可以选择的路径并不太多：
一条路径就是直接出售给世界级企业，从而以“借壳”的方式实现世界级，这是摆在华为面前的一条“捷径”。实际上，思科、摩托罗拉等企业都多次表示出对华为无线业务的关注，阿尔卡特也非常在意华为的光网络和宽带业务，只要价钱合适就可以买下。
但是这样的世界级也就变成了“伪世界级”，况且以华为今天的地位，中国政府也不会轻易允许这样的事情发生，就像1993年猎头公司给郭士纳做出的美国政府是不会看着IBM倒下去的承诺一样。实际上任正非过去一段时间曾经多次对外有意无意地说出“生意不好做了，华为不如卖掉”的话，但是如果我们了解任正非，一定知道这句话要反过来听。任正非对于华为的执著感情是不可能让他做出这种决定的，而他的“危言耸听”也是在告诉政府，华为的世界级道路需要更大力度的支持和帮助。
那么，退而求其次的方式就是以华为目前最有价值的核心业务即无线和宽带为诱饵，引入1~2家世界级企业成为战略投资者，但他们不占控股地位。这样一来，既能获得世界级企业的巨大帮助，又不失去华为的品牌和创始人股东的控制权，然后通过在境外上市，真正成为一家国际化的公众公司。
由于今天国际上够资格的合作伙伴也就那么不到10家，华为与任何一家公司的合作都将对整个电信市场的竞争格局产生重要的影响。而且这需要看合作伙伴是否愿意接受这种方式。从目前的情况看，针对两个核心领域中具体业务的合作，从对合作方的业务或市场补充的角度看可能性很大，像与西门子在TD…SCDMA方面、与3在企业网络产品、与NEC合作开发3G手机等方面都属于类似的合作。但是整个业务层面的合作，基于华为目前的地位和其他非市场因素的考虑来看，实现的可能性却实在很小。
那么华为面对似乎只有第三条路径—分三个阶段采用“助推器”的方式逐步迈向世界级。
第一阶段—逐步剥离非核心业务：华为目前的产品线，从有线网络、光传输、到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等，客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业。在无线通信领域，华为的对手就有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC等；而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号的竞争对手；在光传输方面，也有阿尔卡特、北电、西门子等列强。在如此广阔的产品领域，分别与不同国际巨头开展竞争，基本上是无法完成的历史使命。
在这种情况之下，收缩产品线的“宽度”，将成为一种符合逻辑的选择。华为的若干非核心业务板块，如芯片、手机、视讯业务等要么直接出售，要么在未来几年内逐步寻找不同的世界级的合作对象成立若干合资公司，从而把不是“最终理想的业务”变成“最终理想业务的助推器”，然后在适当的时候点燃。
实际上，目前华为刚刚完成的业务分拆很像是为不同的合作伙伴客户化“定餐”—在双方协力发展到一定规模的时候，寻找合适的时机出手，用取得的资金积累和经验积累，不断地助推华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。回头来看，2001年华为通过将“华为�