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“但是我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
任正非的意思很明显—做海外市场就是要革自己的命，因为不这样未来华为一定会没命。
华为决定走向国际化的决心是非常坚决的，任正非“把华为送上海外战场去磨炼”的想法也非常有远见。但是华为走向海外的关键并不在于决心和远见，而在于其国际化的成熟程度。国际化的成熟度是一个复杂的体系，而其中最重要的一个考量标准就是这个企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式是不是与其目标市场接轨。
华为在这个过程中已经体验到了很多“痛苦的进化”过程。比如在思维方式上，虽然乍看上去华为基于客户价值导向的思维方式可以打遍天下，但由于社会环境和文化背景的差异，中国市场的客户需求与西方发达国家存在着本质的不同。刚刚来到欧洲市场的第一批华为人普遍抱怨这里人情冷漠，表达善意的小礼品都送不出去，而且送了也是白送，至于请客吃饭更是枉费心机。
不断的接触和交流使他们逐渐认识到，经历了文艺复兴时代的西方现代文明中，强烈蕴涵着以知识为基础的理性思维。是否能够被客户所接受，主要依据是你所提供的产品或服务是否符合他们客观理性的价值评价标准。实际上，荷兰Telfort之所以能够最终弃爱立信而选择华为，就是因为华为提供的分布式基站的解决方案能够真正满足低运营成本和快速组网运营这两个最关键的客户需求。
同样，在商业模式和商业规则上，华为在进入国际市场的时候，也遇到了很多的“不适应”。例如，原来华为搞不太清楚离岸价格与到岸价格究竟有多大的区别，由于没有事先考虑高额的通关费用，华为在国际市场的利润率和完美订单履行率都不足国内的1/2。
第一章 新血统（12）
再以印度市场为例，华为的营销人员在印度签订某个合同的时候，不清楚服务合同需要预先交付超过40％的服务保证金，而是依照国内的惯例，将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的销售/服务大合同。而客户则将整个合同视同服务合同，致使合同还没有开始履行就已经注定无法赢利。
这些“缺乏国际化常识造成的小问题”可以通过交学费来解决，毕竟这些学费虽然可惜但终归是可以承受的。但是在与“大T”打交道的过程中，华为则开始认识到只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，而这个过程的“学费”不仅仅是付出一些成本的概念了。华为已经面临着脱胎换骨的考验。
比如，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系；另外，华为还必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话；而且，在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里根本不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白卖（Sales）和营销（Marketing）不是一个概念。
所有这些都在让华为走上一条“无法回头的道路”。因为打开海外市场的大门就会发现海外的市场不等人，客户也很难给你第二次机会。华为面对的一系列问题必须用最快的速度得到解决，想慢一点，想退回来，根本就没有可能。
从这个意义上讲，华为进入海外主流市场就是把自己送上了“角斗
场”—要不脱胎换骨变成强者，要不就在刀光剑影中倒下。
为了进化必须否定自己
“希望华为成为进步最快的公司”是英国电信专家团留下的一句客气话，但是对于华为来说，这句话却是自己必须实现的目标。虽然为了进入英国电信的Short List（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿计的资金，但是华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同。
“这已经不仅仅是为了英国电信。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。
早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。
到了2005年年底，诺大的一个中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务部门的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。这让华为在结构的形式上与思科、阿尔卡特等跨国公司已经没有什么区别。
除了地区线之外，为了适应国际通信行业的变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展。
这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑：核心网是电信的基础业务，同质化的倾向非常明显，只有整合在一起才有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，因此需要独立发展。目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了例如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3 000多名员工，并且还在扩军。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。
第一章 新血统（13）
在客户线方面，华为针对每家“大T”成立了一对一的全球系统部，一般都是由“大T”所在国家的华为公司总经理作为牵头人。如此下来华为其实已经与IBM的多重矩阵的组织结构非常相似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台以及地区总部四条线贯穿其中。
2005年11月，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），包括市场和服务、战略和市场、产品和解决方案、运作和交付几个部门。他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这几大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。
同时，华为在内部取消了常务副总裁的职位，原来的常务副总裁有的担任EMT负责人，也有个别的就此“下岗”。改组之后，原来的总裁办公会议就此取消，大的决策通过召开公司EMT会议来解决，各个EMT部门之间的日常协作则通过流程来完成。2004年下半年以来，虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工也换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，这似乎也说明华为人已经知道怎么去按流程做事情了。
而一个最重要的变化，还是跟随海外市场的经验把市场营销地位的进一步提升。新组建的战略和市场部门从原来的营销工程部升级而来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的。如今，市场营销从原来的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门，“猛将”徐直军担任了负责人，他也就成了华为的CMO（首席营销官）。在战略和市场的下面，新组建了全球市场部门，原欧洲地区部总裁邓涛调任该部门负责人。
徐直军将自己的强悍作风带到了这个部门，他向公司争取到了一个特殊政策：战略和市场部有权从公司的其他部门征调人员，而其他部门则不能从战略和市场部挖人。
同时，市场部门也面向社会大量招人，华为现在工号为4万号以后的很多新员工都被分配到了市场部门。招这么多的人更多的还是为了加强海外市场：以前，市场部门并不常驻海外，而是在总部提供支持。如今，大批市场人员被派到了海外市场，与当地的销售和客户人员一起，为客户提供就近支持。
与此同时，华为虽然在国内依然沉默寡言地保持着穿不透的神秘，但是在海外却开始了大规模的形象拓展活动。因为华为已经意识到，在海外市场做一个神秘的企业绝对是危险的事情。华为必须要引导舆论和客户了解自己，要树立一个“负责任的、有技术的”阳光形象，而不能走中国商人在海外低头赚钱然后被彻底边缘化的老路。
2005年3月，华为成立了欧洲地区市场部，原华为瑞典研究所所长王劲调到欧洲地区市场部负责。原深圳总部员工祁莉也于2005年6月来到英国，主要负责华为在欧洲的展会等市场营销工作。每天，祁莉做得最多的工作就是处理展会的事情。“我不仅要和展会的主办方进行沟通，还要和公司内部进行沟通，看哪些人适合参加。”
在2005年9月，华为参加重点展览计划已经基本上排到了2006年上半年。10月，华为要参加西班牙的一个宽带论坛，到时候欧洲市场部门的员工基本上都要倾巢出动。随后，还有葡萄牙的电信展、北欧的商务展。到了2006年，又是巴塞罗那的电信展、BT的21世纪网络宣传展览、德国的CeBIT展览……
除了积极参加当地的展会、论坛之外，华为也在积极与有影响力的各类海外机构进行沟通。2005年3月14~16日，全球最盛大的IT展会CeBIT在德国汉诺威召开之际，华为在德国汉堡举办了第二届行业分析师大会，这也是华为继2004年在深圳总部召开第一届大会之后，首次在海外召开分析师大会。
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第一章 新血统（14）
当时，来自全球各地的28家投资和咨询公司的50多名行业分析师参加了这次大会。在会上，华为第一次详细介绍了对于行业发展趋势的看法，也谈了自己在各条产品线的布局。更为难得的是，虽然目前华为并不是一家公众公司，但华为还给出了相当详细的市场和财务数据。
“这在以前的华为是不可想象的。”一位参加会议的德国分析师感慨地说道。
从另一个侧面也可以看到华为针对海外市场的策略调整。在国内鲜有广告投入的华为2005年在海外的广告投放量陡增：从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《Total Tele》、《CRN》、《IT Week》等专业类杂志都能够看到整版的华为广告。
比如在《经济学人》杂志内页广告中，华为很西方化地打出了自己的口号—“技术衡变，沟通永存”。画面上一位白人小伙笑着说：“We hear you—华为的CEO超过70％的时间都是用来倾听客户的声音。”
华为最新的一个改变形象的举动就是换标。2006年5月初，华为宣布把自己使用了长达28年之久的华为技术有限公司标志进行更换。这个新标识与原来最大的不同只有两个，一个是huawei的英文字体做了调整，显得更加符合图形化的LOGO的需要；而第二个也是最重要的一个改变，就是把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状—把原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美丽的花瓣。
这次标识的调整说明华为已经意识到了自己需要一个符合主流文化认同的国际化形象。而其这次标识的设计也确实实现了这个目的。
表1…1 华为近年来合同销售额及国际国内分布表（单位：亿元）
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
国际市场合同额 4 10 27 46 87 189 387
国内市场合同额 111 203 228 175 230 27