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比如，任正非不仅对自己和下属严格，对待自己的家人也是如此。虽然他有弟弟、妹妹和女儿在华为工作，但都不是公司高层，也没有享受任何特殊权利。而任正非对他儿子任平更是严加管束。
由于工作繁忙，在任平很小的时候任正非就让郑宝用—这个华为当年最聪明的人来担当老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时的任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用自己的皮带“说话”。
由于周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到位于合肥的中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开。在谈到中国大学的教育问题的时候，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到教室位置的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”
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第二章 任正非（7）
任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育引导。1997年，当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话，严厉斥责他们，并表示决不允许此类现象再次发生。此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙来和科大少年班的老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师像对待其他学生一样严格要求任平。曾任科大少年班书记的叶国华老师回忆，当年任总每年都要来拜访看望他们；即使在任平离开科大之后的1999年，任正非到合肥出差的时候还会到他家坐一下，以表达对任平的老师们的感激之情。
2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格要求也会大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生当中有很多都是有“家庭背景”的孩子，他们在生活上绝对称得上是“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。而他则显得寒酸许多，感觉连国外的汽车保险都贵得很难承受。
对自己的亲人尚且如此，就不难理解任正非在很多人心里的“死板”了。在华为迅猛发展的这些年里，许多权贵人士都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部招聘负责人讲话的时候说，我们要坚决杜绝裙带关系，包括我自己在内，不管是哪位领导推荐的人，是否录用完全由你们人力资源部把关，出现腐败的话就一定是在你们人力资源部。
有了如此明确的指令，招聘人员就敢于严格把关，很多高层领导推荐的人员因为面试不合格都被挡在了华为的大门之外。当年深圳市政府高层多次给华为领导们打招呼，为了解决深圳本地大学生的就业问题，希望华为多招收一些深圳大学的毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则，有时实在拗不过去就象征性地招聘几名当地的毕业生从事秘书等辅助性工作。
当然，军队的烙印也给任正非带来了日常工作中的暴躁脾气。任正非的“直接沟通”也许是军队文化的一种延续，没有温情脉脉、更多的是怒吼和咆哮。华为的高管私下就说，得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而“挨骂”却是天天都可能发生的“家常便饭”。
任正非的“直接沟通”风格也让其主持会议的效率极高，参加会议的人发言一般都是直奔主题，如果偶尔说出一些与议题无关的“废话”，任正非要么直接打断，要么就冲发言人说上一句“少放臭屁”。
不过，任正非的“直接沟通”和火爆脾气也带来了一些“沟通不充分”的问题。比如他安排任务的方式往往是采取命令式的语气，下属很少有表述自己对意图理解的机会，也基本上不敢多问几句来明确领导意图，于是很多下属都被迫学会了“猜”的艺术。当然，对华为文化理解深刻的人，“猜中”的机会就大，而一些新进公司的干部，往往会经过几次“猜错”后被任正非“怒吼”的经历之后，才能练就这种与任正非沟通的本领。
否定之否定
1949年全国解放的时候，任正非才刚刚5岁。如果说他的童年是伴随着共和国一起成长的话，那么他的青年时代则是在“文革”的风雨中度过的。任正非后来回忆道：“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。”除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，包括马克思的《资本论》等著作他都熟读多遍，而研读最深的还是那四本《毛泽东选集》。
看看任正非早年所写的一些文章的名字，就可以感受到毛泽东思想的巨大影响。1995年12月26日，任正非在市场部整训大会上发表的那篇《目前的形势与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年12月25日的文章不仅题目完全相同，就连月、日也相差无几。而最重要的是文章意义竟如此的神似，1947年底，正是解放战争从战略防御走向战略反攻的转折点；而1995年底，华为也是刚刚完成“农村包围城市”，开始了“最后夺取城市”的攻坚阶段。
第二章 任正非（8）
1998年，任正非又以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了著名的《华为的红旗究竟能打多久》，让人们又与毛泽东在井冈山革命时期的那篇著名的文章联系到一起。同一年里，在公司举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东50年代访问前苏联时对中国留学生所讲的这句名言，以长辈的身份来鼓励华为年轻的研发人员既要认识到自己身上所存在的幼稚的毛病，又要对未来充满信心，要相信华为经过10年的努力一定能够成为世界级的强大的公司。
任正非曾经是军队中的“学习毛主席著作标兵”，任正非也曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式，但是，这种情形在今天已经不复存在。任正非对毛泽东的理解和传承并不仅仅是形式上的模仿。客观地看，从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想方面的传承，而其中最核心的就是辩证思维。
甚至，从其父亲为任正非和他大妹妹任正离所起的名字里也可以明显地找到辩证的色彩，“非”和“离”都是人们通常认为不好的东西，而“正”则是对二者的否定。
死去活来
《华为基本法》定稿之后，任正非在“要从必然王国，走向自由王国”中，就以毛泽东的话作为开篇：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”《华为基本法》的诞生，本身就体现了任正非希望通过对企业发展客观规律的理解和认识，达到“从心所欲而不逾矩”的驾驭规律的追求，而这也正是毛泽东在《矛盾论》中所阐述的道理。
类似的辩证思想在任正非的言论上随处可见，特别是在对于华为的发展与风险的问题上，任正非一直强调“创业难、守业难，知难不难。”他甚至在内部多次说：“比尔·盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”
华为1998年后那么激进地推行一系列伤筋动骨的变革、任正非一直宣称的“唯有惶者才能生存”的原因就在这里—任正非相信不先“死去”，就不可能“活来”。
华为的干部队伍培养是任正非“死去活来”辩证思维的集中体现。任正非在与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。” 华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“更生”的道理。
这些年来，华为将一批又一批的高层干部下放到各个区域市场锻炼，任正非总是用勾践卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。
这种过山车似的与“上山下乡”类似的起伏磨砺，的确用最短的时间造就了年轻人的成熟。但这种极度激进的磨砺也让被磨砺者备感疲惫，甚至在精神上过于成熟而趋向于衰老。在1995年市场部的那次集体辞职中，受影响最大的就是当时的市场部代总裁毛生江，从一个公司级的领导一下子被撤下来，后来又担任过话机事业部的总经理。在华为放弃终端业务之后，毛生江又回到市场部担任山东办事处主任，并在山东市场的经营上取得良好的业绩，使山东成为仅次于广东的华为第二大区域市场。集体辞职4年之后，任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。
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第二章 任正非（9）
华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾经开玩笑的问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？而当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
对于华为这样一个身处高度竞争的电信制造业的企业来说，任正非采用这样的极端手段显然也是迫不得已。在他的思想中，只有超常规的发展才有可能不掉队，只有迅速地成熟才可以不被淘汰。这是在特定历史时期必须采用的特殊手段。但是，与很多不真正了解中国的人不理解“中国特色”一样，自然也有很多人难以理解这些“华为特色”。
实际上，这种磨砺总体来看是对华为起到了积极的作用。比如华为人对自己的成就和所处的位置都能保持一种比较平常的心态：一方面不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种“七上八下”的方式进行锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径，也为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了文化基础。
自我批判
但是华为今天的成功，并不仅仅是因为任正非对非常规手段的运用。任正非的辩证思维也体现在他强烈的自我批判精神上面。这种自我批判精神是华为能够从“大乱走向大治，而不是走向更大混乱”的基础；是华为能够在不同的历史时期从“华为特色”向“世界级企业共性”转变的关键。
任正非多年来一直对企业的各级接班人提出了两点最基本的要求：一是要认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神。也就是既要坚持原则，也要不断自省，在“否定之否定”中创造性地发展。
在人们一般的认识当中，任正非是一位相当武断，特立独行的企业家。但是，与任正非共事的人却会发现，任正非实际上是一位非常愿意学习，并勇于面对并改正自己错误的人。
2000年，任正非极力支持的内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让当时出走的很多人又回到了华为，其中就包括毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至就连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又终于迎来了李一男等港湾将士的回归。任正非在小灵通上决策的失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，任正非也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，而这个迟到多年的决定让本来已经形势严峻的UT斯达康更加快�