按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
通领域，而这个迟到多年的决定让本来已经形势严峻的UT斯达康更加快速地走向了亏损。
任正非并不在意否定自己的错误，而把它看做是一种提高。1998年，华为的新员工培训基地选在了深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。
任正非就自我解答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”很多年之后，当时在座的有些人，依然把任正非当年的这段话作为自己人生的座右铭。
实际上，任正非辩证思维中的“自我否定”主要来自于他过人的学习精神。任正非是一个读书狂，每年读的书比华为那些二三十岁的年轻人读的书还多。1996年春节前夕，任正非让公司买了数千本原联想公司企划办主任陈惠湘写的《联想为什么》，在讲话中也经常引用柳传志的那句名言：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把，再夯实。”
1998年，任正非又送给华为副总监以上的高层管理者一本施振荣著的《再造宏》；当时这本书在大陆还没有出版发行，他是专门从香港买回来的台湾版。当华为培训中心请他推荐学习参考书的时候，任正非就将英特尔前任CEO安迪·格鲁夫那本著名的《只有偏执狂才能生存》介绍给他们。在推动华为变革管理过程中，任正非也经常引用格鲁夫的经典名言：“世界上唯一不变的就是变化。”
第二章 任正非（10）
2002年的时候，华为总裁的办公室内经常会突然传出一阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。虽然任正非的英语发音实在是不敢恭维，但他的那股子精神却难能可贵。任正非在一次公司总裁办公会议上就说：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”话外的意思就是，我这么一大把年纪还学英语，你们这些年轻人就自己看着办吧。
每次与国际著名企业高层的交流也是任正非不愿错过的学习机会。2001年年底，IBM大中华区总裁周伟来华为访问，这也是周伟每年一次的例行性大客户拜访。在稍加寒暄之后，任正非的第一个问题就直接“跑题”，他想了解IBM如何看待路由器技术未来的发展趋势，路由器和服务器的可替代性这些非常专业的问题。近几年的时间里，任正非差不多有一半的时间在国外，除了拜访全球的大客户之外，还有一个重要的主题就是与国际同行企业的领导人进行交流，希望从与那些业界领先者的谈话中，增加自己对未来IT产业发展的理解和认识。
强调学习并且一直在学习的任正非，随着企业规模的发展和经验教训的积累，近几年其思想一直在转变，对于一个已经60多岁的人来说，这种思想的变化更加难能可贵。2000年之后，任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。这体现了任正非通过多年的学习和实践，对于辩证法和“否定之否定”哲学思想的进一步理解。而这种思想的转变也带来了华为内部文化的一次大规模调整。
任正非曾经是“群众运动”的倡导者。20世纪90年代，从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。
这种群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常的明显，但运动一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面；如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
运动激发了活力，传递着压力，但激情过后却难免会留下来一些“后遗症”。集体辞职就带着浓厚的“人治”色彩，基本依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，轰轰烈烈的背后却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。后来的一些运动更被一些“识时务”者与当年的“文革”相提并论，看做高层以运动为名达调整之实的手段，将管理变革看成了政治家的权力运动。以经营为本的企业出现了“务虚”的苗头。
而时代的发展也在让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。近年来，华为的员工从1998年的9 000多人，已经发展到了2005年的30 000余人。每年平均会有3 000多名新员工加入。这些员工中有很多都是1980年后出生的，并不知道“运动”是什么东西。甚至许多新员工就问自己的上司，怎样才能变成“烧不死的鸟”。
第二章 任正非（11）
此外，新员工们对华为的部门学习模式也很不习惯，一到组织学习的时候，他们一般都很少发言，有位新员工私下就说：“我们的学习会更像是宣誓大会，重在表态而不是相互交流提高。”同时，国际化的进程也让越来越多的海外华人甚至是外籍员工出现到华为队伍中，仅华为印度研究所就有六七百名印度籍员工。一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。一位在美国工作多年的员工说：“关键不是语言上的障碍而是沟通模式的差异。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人却是委婉曲折的表达，必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图，而如果万一猜错的话，后果自然不堪设想。”中国社会环境的巨变和华为国际化进程的加速，也让任正非开始重新思考企业文化变革以及企业文化变革方式。
2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。特别是从IBM引入集成产品开发、集成供应链之后，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化开始交织在一起，在渐渐向西漂移的变革过程中，任正非开始体现出高层管理者的“走钢丝”艺术。
任正非所做的一切，就是为了在经历了创业期和高速发展期之后，寻找华为持续生存的路径。他希望华为既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既要承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要更加的成熟。成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，衡量成熟的重要标志就是不走极端，多一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
永远都在进行的否定之否定，贯穿了任正非的所有思想，也成为了他哲学思维的关键核心。任正非用“否定”创造了“华为特色”，他又否定了“华为特色”并向国际化接轨，在任正非不断的否定之否定中，华为才得以不断地向世界级企业这个目标持续地接近。
任正非的背影
今天，伴随着华为崛起所吸引的注意力，很多“没有进过华为大门”的人都可以讲述任正非的故事，而任正非也给这些人留下了足够多的文章和语录来进行分析和猜想，但是想真正了解任正非是很难的，因为他留给公众的全都是背影。任正非为什么要刻意回避媒体、回避公众活动、甚至回避传播华为经验？不回答这个问题，我们就不可能真正了解这位神秘的企业家。
任正非的面孔在公众视线中消失，是1998年以后的事。1998年的华为以80多亿元的年营业额雄居当时声名显赫的国内通信设备四巨头“巨大中华”之首，势头正猛。而华为的首领任正非不但没有从此加入到明星企业家的行列中，反而对各种采访、会议、评选唯恐避之不及，直接有利于华为形象宣传的活动甚至政府的活动也一概拒绝，并给华为高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
其后的任正非几乎变成了一个神秘人物。2002年的北京国际电信展上，任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。
关于任正非的神秘出没还有很多故事。有人去华为办事，晕头转向地换了一圈名片，坐定之后才发现自己手里居然有一张是任正非的，急忙环顾左右，斯人已踪影不见。有人在出差去美国的飞机上与一位和气的老者天南地北地聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不迭。这些多少带点演义成分的故事说明，想认识任正非的人太多，而真认识任正非的人却太少。
第二章 任正非（12）
背影源于“政治定位”
近两年来，华为的壁垒似乎有所松动，出于打开国外市场的需要，华为与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活了不少，华为一些高层也开始谨慎露面。但是唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的就是任正非本人。
和其他因为种种原因保持一定程度“低调”的企业家相比，任正非消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的创业经历？回答是：不可能，而且永远不可能！
但是，不露庐山真面目的任正非却有着许多争相展露头角的企业家根本无法望其项背的影响力。这一方面是以华为在行业乃至国际市场的实力和影响力为基础，同时也是任正非本人看似扑朔迷离实则清晰鲜明的个人形象所致。每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。
如此的“语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶尔露峥嵘的方式却一再成功地强化了他的存在感。以至于华为的同行曾不无艳羡地猜测，任正非施展影响力的策略的确高深。
有人把任正非如此做派归结为华为所面向的是行业和企业客户，不需要像终端产品厂商那样“牺牲”高层而在大众中做形象。任正非在公司内部也经常讲：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界因华为的谨小慎微有各种或正面或负面的猜测，华为也从不给外人满足好奇心的机会。
而华为内部还有一种说法：任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免让他出面的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助�