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他会说“你听到他说什么了吗？是真的吗？”——似乎他需要一个证人来证实他的说法。 或许我旁听过的最有历史意义的电话要算杰克退休前几个月的了。你可能听说过通用收购Honeywell失败的行动。我会在第15章详细讨论这一事件，但是这里我要谈一下当时我旁听电话的经历。在提议收购Honeywell的最后阶段，当欧盟竞争委员会委员马里奥·芒提打电话说欧盟正在抵制这次收购时杰克·韦尔奇确保我在旁听。那是6月28日星期四下午。因为杰克马上要对媒体发布消息，为了确保从法律上谨慎行事，在此之前他想多一只耳朵。有我在旁记笔记，他就能够多一点法律保障，以防律师们跟他说：“你确定芒提的用词是那样的吗？”情况是从芒提的律师们给了我们的律师团一个说法，而从Honeywell那里却得到另一个说法（基于他们对于欧盟抵制这次合并的理由有不同的解释）。我对芒提/韦尔奇的电话谈话，杰克打给Honeywell总裁麦克·邦斯诺的电话以及韦尔奇、邦斯诺和芒提之间的三方谈话全部知情。这表明杰克·韦尔奇对处理这一关键事件有多么小心、谨慎和关注。
保持记录
为什么不用录音机保存这些谈话呢？通用有一个不成文的规定：不得用录音机，但即使允许使用，要录音和储存几百万小时的电话谈话也纯粹是个浪费的苦差。而且，很少有笔记值得记录，包括我的笔记。我很少记笔记，即使偶尔记，也看起来像事后整理的。想想看：你有多少次读过自己三周前出席的会议记录？为什么有些机构坚持会后分发会议记录和摘要呢？大多数参会者当材料到手时已经抛诸脑后，处理别的事情去了。 个人之间有所不同，通用的员工会记一些笔记帮助他们会后集中注意一个行动计划，但是很少有人为了历史记录本身对存档感兴趣的。我认为那些太担心历史的商业企业最后陷入过去，投入太多时间和精力过度记载和分析那些永远都不可能再次发生的事情。这种方式本来要创造一个保护毯，可实际却并非如此。记录自己为什么失败并不能保证你不会再犯。如果有问题，那么就花足够的时间查清问题，解决它，然后继续前行。商业着眼于现在和未来。昨天很重要的东西很可能跟将来没有什么太大关系。即使有关，也会在公司已经确立的文化中显现出来，而不是在一些文件柜（或数据库）里面发霉。我可以说14年来，只有少数几次杰克·韦尔奇需要看看档案里的文件。他宁可集中于现在的数据和将来的计划。 即使有时他做笔记，通常也很随便，随意而为。杰克最喜欢写在纸片上或半张鸡尾酒餐巾上。大多数时候，他太专注于会议中实际的交流，没空退出来记笔记。 几乎惟一用录音机记录的场合就是杰克跟媒体联系的时候，因为要避免别人拿他的话断章取义。当然，我们总是让采访者知道我们在录音。这完全是一种防范策略，让记者们明白他们可能要多加小心，注意说话的准确性。如果杰克担心有记者要特别发难，我时常会监听媒体的电话。我会听出问题的语气和内容。如果我听到关键问题，就会提醒公共关系员工要有麻烦了，这样他们就会准备好回复，或者更积极一点，努力提供事实和数据击败一个不实的假设。
井然有序
一个急躁的老板容易需要更多的维护工作——杰克·韦尔奇就是如此。他的书桌表面总在不断变化，这跟好莱坞版本中总裁的桌子大相径庭，电影里的桌子总是50平方英寸的闪闪发亮的桃木，表面惟一突起的地方是芒特·布朗特钢笔架，孩子和金色猎犬的合影放在皮边的相框里。如果用航海做类比，那么杰克的书桌更像个航空母舰而非光滑的游艇或乏味的拖船。韦尔奇航空母舰的船头迎风破浪，整个母舰全速向前，井然有序，准备好发出全部兵力进攻飞机。 我就是空军主任。我通常会在晚上他离开后架起飞行甲板。我很有必要在回家前整理好书桌，否则第二天就要面临这个令人生畏的任务。我不想冒险，让他万一比我早到办公室时发现一个凌乱的书桌。必须准备好飞行甲板，这样才能立即起飞。仔细协调安排，这样杰克知道他每天可以在同样的地方找到具体门类的资料。为了一望即知，我把文件贴上颜色标签：蓝色是个人文件，黄色是内部文件，红色是供阅读的，橘色是外部文件，绿色是要签名的。每层都占据同一个领域（直到堆得太高翻倒）。 杰克喜欢四处搬动文件，这样文件夹很快就铺得四处都是。往往是内容本来还好好的待在文件夹周围，但不到10分钟我就会听到杰克叫：“小罗，……在哪里？”我就得大声回答，“电话左边，黄色文件夹，上面数三页。” 正如我先前提到的，杰克·韦尔奇的急躁使他思考方式随心所欲：我要一张纸，所以就应该找到这张纸直接放到我的右手边——而且要马上。我猜想他自从六个月大起就这样了，要求他妈妈立刻找到掉出摇篮栏杆外面的玩具。真正了不起的是他能够训练一个成人的生活方式和工作方式跟他配合，确保总是能找到玩具。 当他从书桌旁起来，走进旁边的会议室或其他地方，我就会冲进他的办公室整理一下。我学会不要太有洁癖否则他会抱怨我把他的东西搞乱了，拿走他还在阅读的文件。我这种打一枪就跑的突袭，跟他暂时离开的时间配合，是暂时维持一点点整齐的权宜之计。当他真离开办公室，在大楼的另一方开一个长会时，我就会做个大扫除和清理。这种情况下，我会拿进来新的资料，把已经处理的旧文件扔掉。我一天要做十来次清理。 杰克旅行时，旅行前我会把他的公文包整理成桌面的形式。同样用颜色做标签的文件夹会放在固定位置上，这样他就会知道去哪里找需要的资料。我会把白天的日程贴上黄色的塑料封面，而文件或整个文件夹可以在路上翻阅（“小罗，在哪里？”“在红色文件夹里。”“我昨晚把红色文件夹落在家里了。”），他仔细地保护好日程本，知道丢失的严重后果——虽然我每天24小时都有备份，但它总是在我的电脑里。 虽然这些细节似乎像芝麻小事，我在此罗列有两大理由。第一是震惊作用。虽然我们把一些商业领袖神化——自从一些公司由于经营不善而衰落后这种倾向有所衰退——事实是，他们需要精心的基础支持体系。第二个理由是教育价值。重要的是明白，要使我们的上级有效工作需要什么。各个地方和各个人的具体情况有所不同，但我们要摆脱各管各的态度。没有人能够单枪匹马成功。 我们需要后勤职员帮助我们做自己的工作。没有人可以单枪匹马另一个清理项目可以说明基础后勤系统可以做到什么程度：废纸检查。当杰克离开他的书桌时，我需要确定自己知道他朝垃圾桶里扔了什么。他看的大部分东西——如果我的工作做好了——非常重要，有可能涉及某种后续工作。在回信中，他会把指示写在信的边缘或者把一个主管名字的首字母写在信笺头上，以提示要寄给谁。但是有些东西就很不确定。他可能想看，也可能不想看。这种情况下，如果他把文件扔进垃圾箱，我就不知道这件事情是怎么处理的。有人可能会就这件事一周后打电话问我而我就无法回答。我不能仅仅假设文件已经被扔掉；他可能把它放在一边，或者材料可能放错了位置。 杰克从来都不喜欢我检查废纸。当他看到我这么做时，就会说：“你他妈在干什么？我已经扔了！”我想他害怕自己扔掉的东西会又回到他的书桌上，害得他浪费时间再读一次。我一直解释说，我确实需要知道他扔掉了什么，这样我们就可以堆放在那里——这有点像“阿鲁巴岛旅游手册——被某人扔掉”。然后我就可以告诉持之以恒的房地产经纪不要再骚扰我们。而我的回复会典型地裹上糖衣炮弹：“韦尔奇先生已经审阅过您的材料并已经决定不再进行这项投资。” 如果你对通过垃圾箱管理感到为难，这也是可以理解的，但毫无必要这么想。我并没有感到为难。每个人都有自己对于丢脸的定义和门槛。对我来说，材料来去无踪而自己一无所知——那才是丢脸。
老练的黄色
一个快速字谜游戏：梅森的泥铲？ 水泥工 锤子？ 木匠 听诊器？ 医生 拖拉机？ 农民 黄色荧光笔？ 急躁老板的助理黄色荧光笔是上帝的恩赐。它让我能够快速方便地彻底压缩提取书面材料。我估计每周涌过总裁办公室的材料没有100万字，也有50万字——数以千计的信件、电子邮件、报告、备忘录、简报、互联网材料和各种商业及学术出版物。有了黄色荧光笔帮忙，我的工作就是在文字的森林里披荆斩棘，就像弯刀穿过丛林。 杰克·韦尔奇读得快，浏览更快，只要一看就能自如地跳过不相关的句子、段落和页数。我也如此。很少有文件没经过我的荧光笔处理就到他的桌子上的。如果杰克要逐字阅读，他就没什么时间管理通用了。我寻找主题句、主要的论据和结论。同时，我还同步处理电话，把数据输入电脑，并且回答隔壁屋子那熟悉的叫声，“小罗，……在哪里？”这一过程中漏掉了什么东西吗？或许。但是普通高级商业主管面前都有很大一部分材料完全没有价值，所以漏掉某个真正重要的事情的可能性极低。 第六感确实有助于找出那些必须逐字阅读的文件。我没有第六感，但是杰克·韦尔奇有。扫视我所划的重点，他能够立刻判断出是否要继续读下去。特别是在内部材料上，我会贴邮寄记号，附录我的忠告，例如“我已经提醒麦克注意这一点了”，或者“跟医疗系统确认，他们会还给你”。这种邮寄记号增加了信息或者提示已经在进行后续调查。像其他任何经过他书桌的东西一样，我知道他阅读的文件的内容，并且密切注意文件堆减少的速度。这样我就能判断我是低估还是高估了自己给他的文件的价值。随着岁月流逝，阅读的文件堆消失的速度快了许多，这要么是因为他变得更急躁了要么就是我更熟练运用荧光笔了。 有些人认为通用的成功有太多的偶然性，请记住，我们身后是通用富有才干的高级主管队伍，任何东西在到达杰克的书桌前就错误地泄露或被他忽视都会被打回来，贴上另一张邮递标签以及重新阅读的建议。 跳读、速读并迅速吸收大量的材料取决于个人，但是通用体系中有一点可以应用于大多数其他办公室，那就是预先处理阅读材料。通过这种管理方式，你可以不必做筛子就帮助上司瞄准最重要的元素。老板可以仅仅按照标出的重点阅读或者想读多少就读多少。 书 包 网 txt小说上传分享
正面和负面
一个员工不应该努力改造他或她的经理。如果企图改变杰克·韦尔奇的急躁作风，我想那将是误导。太幸运了！这种改造不仅注定失败，而且没有考虑到杰克获得总裁的职位并且干得很出色的原因之一就是他的急躁而非相反。他速度超快，将官僚作风一扫而空，不懈地推动变革，而当今这个时代不能容忍像通用这样的制造巨头保留缓慢拖沓的文化。我猜想前任总裁瑞格·琼斯（Reg Jones）之所以挑选杰克继任可能料到了杰克的急躁会成为一笔巨大的财富。 举个例子，1986年通用起初决定收购皮博迪市的克德投资公司就反映了杰克·韦尔奇不耐烦过多分析造成的负面作用。如果更谨慎一些或许就能发现克德并不是个收购的好选择。但是，杰克在他的备忘录中称这一决定为骄傲自大的典型，评价说：“我当时眼里只有自己。”他说自己推动收购计划是因为那时他觉得自己能够办成任何事。我跟在这样一个厌恶过多分析、拒绝惰性和迟钝的人旁边，更倾向于用急躁而非自大来解释其失败原因，虽然这两种性格可能在他身上交错出现。我已经学会如果你花太多时间害怕犯错误，你就永远无法创造历史。杰克不害怕错误。但是他并不冒进。那时，克德的案子也有道理，因为通用基金能够通过克德公司省掉交易费，并且能够更容易获得融资收买的机会，这在那时的华尔街非常盛行。 我没有兴趣事后猜测克德购买案；我的观点主要是谈不要改造你的老板。杰克的急躁或许有负面作用，但是我认为如果你想有效地处理与上司的关系，那么集中于其积极影响会更有用。你努力想改变的特性或许正是这个人的独特优势。在一个理想的世界，各方都妥