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12。 H·莱文森：《傻子大谬论》，波士顿：哈佛大学出版社，1973，P 17。
13。 A·马斯洛：《动力与人格》，纽约：Harper Row，1988；F·赫茨伯格：《工作与人性》，纽约：World Publications，1966；D·麦格雷戈：《企业的人性面》，纽约：麦格劳…希尔，1984；S·弗雷姆林：《西蒙·弗罗伊德心理学全集》，伦敦：Hogarth Press，1968；B·F·斯金纳：《论行为主义》，纽约：Vintage Books，1976。
14。 M·哈默：《重振工作：不要自动化，不要抹杀》，《哈佛商业评论》，1990年6…8月，P 112。
15。 G·A·拉姆勒、A·P·布拉什：《改进绩效》，旧金山：Jossey…Bass，1990。
16。 R·H·谢弗：《突破战略》，马萨诸塞剑桥：Ballinger，1988。
17。 J·R·舒斯特、P·K·津海姆：《新型工资》，纽约：列克星顿书社，1992。
18。 J·M·巴德威克：《舒适区域中的危险》，纽约：AMA，1991。
19。 M·E·麦吉尔：《美国企业与临时对策》，纽约：Henry…Holt，1988，P 115。
20。 R·L·卡恩：《效率与工作满意度》，《人事心理》，1960年第13卷。
21。 P·B·克罗斯比：《运作》，纽约：Mentor，1989。
22。 R·H·基尔曼：《超越临时对策》，旧金山：Jossey…Bass，1984，P 10。
23。 S·特克尔：《工作中》，纽约：Avon，1975，P 13。
※虹※桥※书※吧※BOOK。
第7节：激励的力量（1）
第5章
激励的力量
激励因素在改革工作环境时有着令人敬畏的力量。它们因为增强人的欲望而富有激励性。激励因素让人们想工作，想参与，想学习，想有所成就，想获得认可……。
每种激励因素的力量，源于它激发第2章所述八种人类欲望。虽然激励因素与欲望之间可能存在的关系实际上无可限量，但有几种关系仍然是最基础的，如图5…1。
图5…1欲望与激励因素
主要的激励因素
本节逐个讨论各种激励因素，每个激励因素后面都有一个总结性的概要原则。以后，在第6章到第11章，你将有针对性地学习如何利用这些激励因素在你的组织、部门或单位中创建并维持高水平的动力。
行动
动力是一种主动的（而非被动的）状态。人类主动地参与某事时，多数人都是有着巨大动力的。人们希望参与生活，而不想做无所事事的旁观者。所以，运动和游戏具有很高的激励性。运动和游戏以多数工作都不具备的方式满足人们的活动欲。
人们一般认为静止能够保持能量，这个想法是绝对错误的，静止只会浪费能量。消极被动的人的能量会被分散。相反，把能量用于高产出的追求，实际上会增加一个人的能量水平。
可惜是现在太多的工作都是久坐型的。人们本来不愿意在大部分工作时间里处于被动状态。现在越来越多的〃脑力劳动〃使得久坐不动的工作越来越多。应用越来越广泛的自动化减少了员工在办公室或工厂里走动的需要。1许多员工绝大部分时间都被束缚在电话、桌子、电脑或其他设备上。
第一部分理解完美激励
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第5章激励的力量
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比如，一个造纸厂里实现了电脑化，意味着一度习惯于亲手操作的机器操作工，现在大部分时间都呆在一间有空调的控制间，盯着屏幕，等着问题发生。当问题真的出现时，他们会发狂似的采取措施给予纠正，而接下来是更长时间的等待。工作还可以，你说呢？但是当这样的工人消极被动，变得越来越懒的时候，消极的想法和情绪就悄悄地溜进来了，能量随之消散。现在，这些一度活跃的工人在大部分无所事事的时间里，都在讨论〃这周围是多么的恐怖〃。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第8节：激励的力量（2）
利用行动作为一种激励因素，意味着要保证员工有大量高产出的工作（不是繁忙的工作）去做，让他们的身体和精神都充实起来。开动脑筋，即便是在现有的限制之内也可以找到更多活跃的工作形式。员工可以更加主动地利用机器停工时间，例如：改进生产程序，防止问题发生，与内部客户和供应商互动。
人越主动，工作对他们的吸引力也越大，他们也就越有可能产生积极的想法并体验到积极的情绪。几乎无一例外地，人们都告诉我当他们忙碌起来并且产出颇丰时，他们才觉得工作（也包括生活）是积极、带劲的。
概要：让工作更主动。
乐趣
工作中的乐趣？对许多传统人士来说，这似乎是一个矛盾的说法。乐趣显然是多数工作场所所缺少的一种东西。但乐趣给人力量。为了再接再厉，人们需要有一段放松的时间。没有什么是比快乐工作更具激励性的事情了。
我们在第3章讨论过，虽然很少有工作任务在本质上是充满乐趣的，但实际上每一种工作中都可以植入一个让人愉快的环境。不管一项任务是多么的单调、一成不变，任何工作环境都可以通过点缀一些庆祝、幽默、惊喜、请客和派对等活动，而变得更为有趣。压力是今天的工作场所中所特有的，员工无法逃避，它让人的积极情绪慢慢枯竭。但是，有乐趣的活动不仅给人动力，还能让人们从压力中解放出来。
比如，某公司在员工有压力的时候，就用流动餐车提供免费的饮料和小吃。在另一组织里，如果情况显得过于严肃，管理人员就穿上戏服，到各个地方看看，从而带来了些许幽默。有的公司发起了一个〃今日笑话〃（Joke of the Day）的竞赛。还有一家企业在各个部门都选出一些员工，称他们为〃士气推进者〃。那些发动过轻松活动的组织发现，这些低成本的活动给员工士气带来了很大的不同。
如果这些例子与你的组织相去甚远，你也可以挑选其他一些能带来乐趣的东西，这实际上是没有范围限制的。偶尔的优待和惊喜，可以给振奋职工群体带来极大的帮助。仅仅是幽默和笑声就可以释放出巨大的积极能量。
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第9节：激励的力量（3）
这个时候，你可能在问，这些看起来轻浮无聊的乐趣活动与工作有什么关系。把乐趣当作激励因素的目的不是为了取悦员工，而是为了让他们更有活力，因而更有效率。这些活动打破常规，激发创造力，释放能量，能给员工带来一些积极的盼望。
概要：让乐趣融入工作。
变化
人以变化为乐。员工要保持活力和灵敏，就需要有足够的变化。一成不变可能会让人安心，但它也会让人丧失活力。顺便说一句，因常规性工作一成不变而造成的疲倦是工伤事故的主要原因之一。
工作中的变化可以有无数种形式，包括重新安排物理环境，临时改变工作分配，职位轮换，更多的客户接触（特别是对于那些一般不和客户接触的人），到公司其他区域参观，交叉培训，工作丰富化、扩大化，参与团队项目，以及前面所说的乐趣活动。变化可以应用到任何职位、任何工作领域。我不提倡一味改变（它会产生负激励作用），但偶尔的改变能让员工保持活力和敏感，并让他们始终处于巅峰状态的绩效水平。
变化不仅能够激发人的动力，而且，员工还通过变化，开发出新的技巧和宝贵经验，从而对组织作出更大的贡献。
概要：在工作中融入变化。
参与
要把变化融入到工作之中，一个好办法是让员工提出改进他们工作问题的方法。员工都有很多想法。每一位工人都是一个创意投入的无价源泉，能给任何组织的改进带来帮助。
不幸的是，相信这一点的人还不是很多。一位员工在宣泄他对公司传统管理办法的懊恼时，说出了组织中很多人想说的话：〃我在这个职位上干了这么多年，针对我们所做一切工作的方式，还没有任何一位管理人员询问过我们的感受。〃
员工想参与。他们想有人关心他们的想法。他们想贡献出自己的建议。他们想在解决问题、制定决策上提供帮助。当管理人员对员工的投入有着发自内心的兴趣时，就会挖掘出巨大的创造性能量。
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第10节：激励的力量（4）
如果员工充分参与到组织活动中，他们会为实现组织目标、执行计划、实施创意、贯彻决议而工作得更久、更努力。当他们知道某些工作是自己的主意（至少一部分是自己的主意）而不只是管理层的主意，员工工作起来就会更有干劲。
概要：在所有的领域邀请有专长的员工参与。
分享权益
每天的工作都是给别人……老板、股东和投资者……带来财富，对于大多数员工来说，这是很让人沮丧的。虽然不是每个人都拥有一家企业，但每一位工人都可以分享组织的所有权。
越来越多的组织都在和它们的员工〃分享权益〃。虽然大部分利益共享的做法都倾向于以金钱为目的，但它同样也可以采取其他多种形式，比如共同制定决策，共同领导。最常见的正式的分享权益计划包括职工持股计划，股票购买计划，利润分享和收益分成。
这些主动措施（一部分将在第11章进一步讨论）正极大地给员工带来作为公司共有人的新感觉。过去对管理决策完全没兴趣、甚至轻蔑嘲笑的员工，正在对它们给予密切的关注。许多以前对雇主财务问题很少关心的人，正发生着强烈的兴趣。事实上，至少某家公司里的情况是，小时工们在休息室里碰头，一起绘制公司的股价图！
研究显示，在组织所有权中持有股份的员工，往往在他们所做的所有事情中，表现出更多的动力。2
概要：让所有员工分享组织的成功。
选择
或许人类最为特殊的地方在于他们做出选择的能力和喜好。这是休闲活动激励性如此之高的主要原因之一……它们充满了那么多的选项！只要有所选择，即便是从事最为常规的工作，也能让人感觉更好。
太多的时候，主管和经理都把成年工人当作小孩对待，并严格地命令他们能做哪些事，不能做哪些事。既然工作以外的生活充满了那么多的选择，工人不禁一遍又一遍地问，工作中为什么为就不能做出更多的选择呢？
在一个著名的实验里，装配线上要装一个按钮，工人们被告知，每当遇上质量或安全问题，他们可以按下按钮，停止生产。尽管工人从来没有按过按钮，但产量和质量都发生了大幅提高。
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第11节：激励的力量（5）
通过增强员工的自治、自我决定和对其生命有所控制的感觉，选择可以释放出令人难以置信的动力。相比那些强加在身上的事情，人们总是倾向于更加关心自己选择做的事情。如果员工从事他们真正关心的工作，就会产生巨大的动力。
概要：多给员工选择的机会。
责任
许多因循守旧的管理人员相信，员工是会逃避责任的。但是，员工真正逃避的是以增加责任之名把更多的工作压在他们身上。如果赋予他的确实是责任，员工会热切而愉快地接受。
这就让我们想起一个故事。一位看门人的抱怨让主管颇为惊讶：〃我要做的就是清洗水槽和地板。为什么从来不让我去清洗厕所呢？〃主管感到震惊，她还以为她是在把最偏爱的看门人从最不愉快的工作解放出来！她没能理解负全责对员工的重要性。当责任被划分得太细的时候，即使是打扫洗手间这样的脏活也丧失了它的完整性。
今天，许多组织都开始意识到〃新生代〃员工想要更多的责任。员工应当有机会从头到尾独自规划和完成一项工作，而且不必一直请示。从这一过程中，员工可以体验到满足感。当员工对他们的工作任务负有更大责任的时候，他们将获得更大的动力。工作属于他们自己，而不仅属于管理层！
概要：让员工在他们的工作中负有尽可能多的责任。
领导机会
许多管理人员相信一种毫无根据的观点，即