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概要：让员工在他们的工作中负有尽可能多的责任。
领导机会
许多管理人员相信一种毫无根据的观点，即只有少部分职工具有领导能力。但是，领导权不是为几个精英保留的一种特权，它应当被广泛地分享。
多数主管和经理把领导权当成一件自然而然的事情。他们不知道，当员工被赋以职权时会是多么的激动。几乎人人都喜欢在某个时候当领导。多数员工并没有当CEO或者总裁的抱负，但他们愿意在某些事情上当一回〃头儿〃。
既然多数人在他们的生活中（不管是作为父母，老师，教练或公民领袖）都承担过领导责任，为什么不让他们在工作中获得领导机会呢？
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第12节：激励的力量（6）
组织中有很多活动都特别需要有人领导。随着人们越来越多地强调团队合作与员工参与，人人都应该拥有大量的领导机会。这种机会可能是主持改进团队，主导一个试验项目，或仅仅是组织一次社会活动。领导权不管是多么微不足道，都会增加员工的动力，增强他们对工作任务和组织的付出。在具有高度激励性的组织环境中，员工都会欣欣然地做领头羊，而不仅仅是服从别人的领导。
概要：为所有员工提供适当的领导机会。
人际互动
虽然传统工作场所中存在沟通困难和挥之不去的沮丧情绪，但是，如第2章所述，如果让人们在工作场所与在家工作之间作出选择，绝大多数人仍然选择在工厂或办公室办公。人们乐于与他人接触，而多数工作环境中都有着丰富多样的人际互动机会。
人际互动的意思，不只是在休息室里或者饮水机旁聊天。高产出的人际互动包括许多丰富的活动，如小组讨论、合作分工、同伴指导、技能分享、共同解决问题、协调组织内部客户与供应者的关系以及与外部客户接洽等。
多数人都希望能帮助他人，而一些组织也在有意地建构一种协助关系与支持群体网络，员工在其中大量地分享信息、资源和经验，以此来满足这种人迹交流的欲望。在这样的环境中，工人们的空闲时间不是花在低产出的交际上，而是用于和其他工人讨论，怎样才能做得更好。
不管是采用正式或非正式的方式，人际互动都是一个非常强大的激励因素。
概要：为员工的高效交流提供大量机会。
团队合作
力量最为强大的人际互动形式是团队合作。团队合作正在给美国的工作场所带来真正的革命。事实上，许多人预测，工作团队将成为美国工作场所中的主导。
参与过受到良好管理的团队活动的人，都亲身经历了这种潜在的动力影响。有人说，〃如果你问别人，他们一生中最丰富的经历是什么，他们通常会说是作为团队一分子所做的那些事情。〃3
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第13节：激励的力量（7）
但是，只是把人们以小组的形式凑在一块并不能保证团队合作。举个例子，绝对不要把团队和委员会相混淆。与一直存在的委员会不同，一个团队是有明确任务的。团队合作把人们联合进一个共同的使命，从而打破了传统的职能边界。
真正团队合作的特征是合力，这意味着团队绩效要大于个体成员所作努力的总和。在体育运动中，由一些天赋欠佳的比赛者组成的团队，往往会打败天赋最高的人们组成的团队。当团队用合力工作时，2 2实际上可以等于7！因团队合作而释放出来的积极、高产出的能量，实在是让人惊讶不已。
某公司的一个秘书团队在没有额外报酬的情况下长时间地工作，他们在职业生涯中第一次把工作带回家里去做。在另外一个组织，一些工作团队的团队精神到了这样的程度：让成员们返回正常的非团队工作时，再保持动力状态已经非常困难。
即使是在哈佛商学院这个商业个人主义的传统堡垒，它的MBA课程最近也改而强调团队合作。各地的人们都得出一个同样的结论：〃我们当中没有哪一位会比我们所有人聪明！〃
概要：尽可能利用团队合作的力量。
发挥长处
〃员工的工作动力以及他对公司的忠诚度，一个关键的决定因素是他能否充分地发挥自己的优势。〃4多数工人都有很多长处没被发挥出来。
长处可以是工作技能和知识（如机器操作），综合能力（如沟通），或者是个人品格（如毅力）。研究发现，每一个人都至少有1万件事情比其他人做得好！5实际上每一位员工都有许多藏而不露的才能。
员工在被雇用时，带来了在先前的学习和工作经历中所积累的一系列长处，其中许多似乎与他们的首要工作职责扯不上关系。美国工人的智力还发挥得远远不够。这个隐蔽才干的宝库在多数组织中被严重忽视，因为员工潜在的才干与他的职位要求并不完全符合。
员工发现，一旦自己的优秀表现被认可，就会干劲十足。当员工在某一个特定的职位上工作数年后，他们肯定对这份工作得心应手。组织应当有效地利用这些多年积累起来的技能和知识。毕竟，他们为员工获取这项专长支付了昂贵的报酬。
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第14节：激励的力量（8）
一些组织利用员工做培训师、教练、同伴指导员和导师，员工从中实现了发挥长处的价值。他们明白，当员工有条件使用和分享已有的技能时，他们会发挥更大的效率和动力。某公司建立了一个电脑化的〃技能目录〃，用来辨别员工的特殊才能，并对主管使用这些技能的方式进行了评估。
概要：让员工发挥更多的长处。
学习
除了希望发挥长处之外，员工还发自内心地渴求增强工作能力。人人生来就有一种永不满足的探索欲和求知欲。
至少从理论上讲，工作场所是一个学习的好地方。多数组织中都有着丰富的学习机会，还有大量的新技能、新知识需要去掌握。组织一般都制定了大量的教育和培训计划，但这种训练的结果却往往令人失望。只有员工感觉自己能够胜任工作，学习才是激励性的……但很可惜，太多的员工并没有这样的感觉。许多员工觉得公司制定的培训计划没意思、不切合实际，甚至有损于他们的自尊。
正式的培训，只是让员工获取、积累技能的诸多方式之一。其他的办法还包括顾问指导、任务分配、职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、加入项目团队以及参与解决问题。
概要：为员工提供大量的高质量学习机会。
包容错误
贝比·鲁斯（Babe Ruth）贝比·鲁斯，1895~1948，美国著名棒球运动员。是历史上被判罚出局次数最多的职业棒球赛选手，但他绝对是最优秀的美国职业棒球选手之一。阿尔伯特·爱因斯坦承认，他的想法中90％都是错误的。托马斯·阿尔瓦·爱迪生得意地说，为发明电灯泡，他遇到了一千多次的失败。格特鲁德·斯坦（Gertrude Stein）用了20年的时间，第一首诗才被人接受并得以发表。文森特·凡·高（Vincent Van Gogh）终其一生只卖出了一幅画。伊戈尔·斯特拉文斯基（lgor Stravinsky）在第一次展示他最著名的音乐作品时，甚至被愤怒的音乐爱好者给赶出了城外。实际上，大多数创新者都发现，他们最大的成功都是因为有失败在前面作铺垫。
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第15节：激励的力量（9）
既然历史上最成功的人都这么频繁地遭遇〃失败〃，为什么普通工人犯下错误的时候，就要让他感觉自己不可救药呢？
如果员工知道他们犯下错误后不会受到过分的批评和惩罚，他们将会精神振奋地为获得成功而工作……努力改进、设立有挑战性的目标并最终实现这个目标，员工会沿着这条路发挥更多的创造力。
概要：让〃失败〃成为组织中创造性的力量。
考核
许多员工一想到在工作中被考核就退缩。员工所反感的，并不是考核本身，而是频繁考核所采用的方式。如果打高尔夫、网球、棒球或足球不记分，这些员工也同样会反感！
记分或许是运动和游戏最具激励性的一个方面，它在工作中的重要性也不低。没有记分就不可能有胜利。只要考核公平而没有威胁，其实人们是喜欢被考核的。
一个众所周知的事实是，〃考什么做什么〃。如果考核的是质量数据，员工就更加认真地对待质量。如果考核了安全因素，工人就在安全方面做出更多的表现。如果跟踪了成本，员工就会更加密切地关注他们的开支。仅仅是记分一件事，就可以为绩效改进提供强大的推动力。
概要：进行频繁、客观、没有威胁的绩效考核。
目标
人类是为目标而生存，因而目标也是强大的激励因素。目标可以燃起人的激情、集中人的注意力、汇集人的能量并增强人的毅力。虽然目标有这么多的价值，但令人难以置信的是，所有成年美国人中，只有大约3％有正式的人生目标。
成功人士的共同的特征，是他们为自己设立了目标。这些有着高度自我激励的人，能够把他们的精力集中在他们真正渴求的结果上面。
相反，当人们做一百件不同的事情，他们的精力就以一百种不同的途径分散。
各个组织越来越认识到个人与团队（也包括整个组织）的目标对于激发动力的重要性。他们明白，为实现一个有价值的目标而奋斗，或许是一个人终其一生最振奋人心的经历之一。没有什么能像人们所关心的目标那样激励人。
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第16节：激励的力量（10）
概要：鼓励员工设立与自己有关的目标。
改进
目标太大就无法实现。实际上，比起重大的突破，持续的改进更能给人们带来持久的动力源泉。在生活中，多数人只要取得一个小小的胜利就会感觉良好。而人们一旦体验到一次进步，就希望得到更多的进步。
改进不意味着一夜之间就大获成功。它指的是在通往巨大成功道路上获得的一系列微小的进步。事实上，渐进式改良是取得任何成果最为可靠的办法。
让日本在世界经济中从失败走向胜利的力量，就是这种持续的改良进程。近来，许多美国公司都开始意识到持续改进的真正力量。
某大型航空公司的CEO要求员工〃多载一位乘客〃，从而表明了他对持续改进的理解。每一次航班增加一位乘客的做法，给航空公司的年度收入增加了几百万美元。
概要：建立这样的环境……让所有员工渴望改进一切（包括自身）。
挑战
如果没有足够的挑战性，任何活动在一段时间过后都可能变得烦闷。多数健康人都在他们的生活中寻找着一些挑战。有人爬山，另一些人跳伞、冲浪、滑雪、赌博或从事竞技体育运动。一个人的心灵或身体紧张到极限时，往往就会达到人生中的巅峰体验。挑战有一种特殊的能力，它能激发出人们最好的表现。
工作也是一样。几乎每一位员工都会热情地迎接适当的挑战。虽然员工在开始时对新的挑战有所抵触，但实际上大多数人在那些迫使他们远离〃舒适区域〃的处境中，都能获得不断的进步。
当工作太容易，员工就变得自满，往往会依靠习惯行事。但正如我一次次见证到的案例那样，面对一个有价值的挑战，那些先前闷闷不乐、没精打采的员工会实现真正超水平的绩效。某大型制造工厂的一个部门曾以事故频发而闻名，但他们只花几个月的时间（而管理层本以为要花几年的时间）就调动起足够的员工动力，让工伤事故率降到接近于零的水平。
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第17节：激励的力量（11）
竞争也是挑战的一个主要源泉……特别在与其他公司竞争或与一个模范竞争。（第4章里已经讨论过，内部竞争可能会具有暂时的激励性，但它最终会带来负激励性的冲突。）
员工希望面对挑战，但在未能实现某个宏伟目标时，他们不希望被惩罚。如果感觉没有威胁存在，他们总是更喜欢挑战�