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完美激励型考核
走向完美激励型考核的第一步，是建立一种对它更为有利的环境。这可以通过采取公开、可见的步骤，抵消当前关于考核的消极、负激励性的成见。
例如，多数员工认为考核本来就有一个消极的目的……对他们进行〃检查〃，或在他们身上〃找茬儿〃。因此，他们常常对考核有所抵触，想办法绕开它，甚至想办法破坏它。
反过来看，如果员工相信考核是为了帮助他们改进绩效表现，他们对考核的态度就会是积极的、合作的。
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第23节：完美激励型评价（3）
任何公司对绩效考核措施的终极检验，是组织最终取得一个怎样的成绩。这个时候，员工会密切注意接下来将会发生什么。他们想知道，负面的数字会不会引发通常的惩罚性回应（比如批评、责备、寻找替罪羊或者迅雷不及掩耳的解雇）。
反过来，如果他们看到不理想的绩效引发的是建设性的回应（比如解决问题、帮助员工找到问题的所在，或者如何改变将来的局面），他们就会知道有不同的事情正在发生！
将考核从一个用以评判、强迫和惩罚的制度，变成一个积极的、起促进作用和有激发动力作用的制度，对任何组织来说都是一个挑战。本节提出了让完美激励型考核在你的组织中实现的四种途径。
制定客观的绩效考核标准
最坏的考核形式就是主观性评判。没有人喜欢他的绩效表现以别人的主观判断为依据。
相反，客观的考核（比如在运动和游戏中所用的考核）通常是受到欢迎的。所以我们必须坚持不懈地追求工作场所中的客观性。
有意思的是，组织长久以来都依赖于主观性考核，主要原因在于它们不情愿接受因客观性考核所带来的更多的责任。但是，客观地考核绩效的表现却是一直存在的，比如，企业使用〃操作定义〃。2大部分绩效表现其实都是可以量化的，而量化产生的客观性对所有人都是具有高度的激励性的，绝不会像多数传统方法那样使员工产生焦虑或感到威胁。
例如，如果你想考核质量，那就尝试给它一个操作定义，比如〃质量等于某批产品中的缺陷千分比〃。一下子，它就变得可以测量了！这样一来，员工知道该做什么，目标可以树立起来，绩效表现可以客观地管理，而卓越的绩效也可以得到恰当的奖励。
同样的情形也适用于安全、成本有效性或其他绩效表现抽象但需要考核的方面。事实上，在明确地定义之前，任何考核标准都是模糊不清的。只要绩效表现有了可操作的定义，客观的考核不仅是可能的，而且很容易！
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第24节：完美激励型评价（4）
运用绩效记分牌
人类的绩效表现有两个方面：结果（即人们生产的或完成的产品）和行为（即人们获取结果的过程）。事实上，如果结果和行为都得到了客观的考核，绩效表现的每一个方面就都能以高度的精确性来进行考核。
销售量、平均订单额、收益、生产数量、退货量、单位成本、库存水平、事故量和其他类似的成绩，都可以容易地量化，并给出一个数值。但这只是绩效考核的一部分。没有对行为的考核，就不能显示出员工成功或失败的过程。可惜，很少有组织在考核行为方面做得很好。
〃绩效记分牌〃（在第7章中提到过）是在绩效考核方面最有前景的一个办法。绩效记分牌实质上就是一个核对清单，它用来检验对实现某种特定成绩（比如生产力、质量、客服或安全水平）有帮助的行为。用上绩效记分牌，精确的、激励性的行为考核就有了可能。
运用绩效记分牌的基本程序如下：首先，必须定出一个明确的成绩目标，然后从中引申出授权行为。这些行为必须仔细、精确地确定下来，使之观察起来更为容易。（如果一种行为比另外一种行为更为重要，那么就给它一个更大的权重。）每次检查，都把结果在记分牌上作出标记。每一个考核阶段结束之后，根据检查的结果和分配给每一个项目中的分数权重，计算出一个综合的分数。事实上任何行为表现都可以通过这种方式得到客观的评价。
一家大型制造公司进行了一项针对绩效考核的研究，多年研究的结果表明：面向成绩表现的安全考核（比如〃事故的数量〃），对于考核员工的工作安全并没有多大的帮助。为此，这家公司决定运用〃安全记分牌〃来考核它的几个工厂里的安全性。如果发现员工进行符合安全标准的操作，就给员工加分。结果，员工符合安全标准的操作越来越多，企业的安全事故也随之下降了。
在该计划的头三个月里，一座工厂内的事故下降了60％，其他工厂内的安全性也得到了大幅的改进。还有一个额外的好处是，劳工与管理层的关系也改善了，因为员工不再对安全生产而感到烦恼。管理人员学到的最重要一课是，只张贴出分数，而不加以任何与绩效考核相联系的批评和劝说，这样做会更有力量。从这个低调的做法开始，积极的考核就成了这家公司具有强大激励性的力量，而绩效记分牌的运用，正在向工厂运营的其他领域扩展……包括产量和质量。
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第25节：完美激励型评价（5）
值得注意的是，只把积极的行为运到绩效记分牌上去。这种正面的关注会带来两大好处：强化积极行为，并让考核成为员工更愉快的体验。信不信由你，事实上，员工最终会期待考核！
让员工参与考核标准的制定
任何一个组织如果希望员工热切地欢迎考核，就应当让他们从一开始就参与到绩效标准的确定过程中。比如，一家大型连锁酒店过去对预定员的绩效一直使用两种主要的考核标准：〃接电话次数〃和〃预定单数〃。这些考核标准在报告中可能会看起来不错，但它们在预定员那里却不受欢迎，他们发现这些标准没有考虑到来电的复杂性，甚至不鼓励良好的客户服务质量。
当最后要求这些预定员一起想办法时，他们提出改为使用〃转化率〃（预定单数在所有来电中所占的比率）。他们提出的理由是，这对他们表现的质量来说，是一个好得多的标准。像棒球中的击球率一样，转化率也可以被预定员拿来跟踪他们自己的绩效表现。此外还有一个好处是，它鼓励预定员销售订单，而不仅仅是接听电话。
有了预定员的参与，这家公司得以克服了这样的问题：〃传统绩效考核标准的主要缺陷是把接受考核的人排除在外。〃3这家公司还发现，员工的参与是组织实现完美激励的最佳道路之一。
鼓励自我考核
第7章揭示了激励性考核的秘密：自我考核。当员工有条件自我考核的时候，对工作的理解、主人翁意识和个人投入都比外部的考核强得多。
对自己的绩效表现进行考核和跟踪，可以让所有的工人得以同时实现绩效和动力的最大化。随着各公司向自我管理的工作团队迈进，这种能力会变得越来越重要。
但是，自我考核的能力需要花时间去培养，因为它对于大部分人来说都是陌生的。在我们的一生中，我们都依靠他人来考核自己：父母、老师、老板。这种外部依赖成了多数人对考核态度消极的原因。
与外部考核相反，自我考核是考核的最高形式，也是最有激励性的形式。它包含了许多第5章里所谈到的激励因素，同时还向员工传达了信任与尊重。
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第26节：完美激励型评价（6）
我最常听到的对自我考核的反对是，员工可能会作弊。我的经验是，只有在对成功的奖励过于优厚或对失败的惩罚过重的时候，员工才会作弊。（这是反对外部奖励过度最为有力的证据。外部奖励过度将是下一章要讨论的话题。）当考核首先是用于学习和自我改进的时候，就不会有人作弊。像前一章所讨论过的自我学习一样，自我考核将会成为未来学习型组织（以及完美激励型组织）中的一个关键部分。
如何让大家对考核更加感兴趣
当你第一次阅读本章的时候，你可能还对员工会为考核而激动的提法感到怀疑。现在，我相信你会认为这种可能性是确实存在的。客观性考核、绩效记分牌、员工参与选择考核标准以及自我考核，都将给任何敢于尝试的组织带来革命性的改变！
如果你想让你的员工对考核更加兴奋，下面是一些值得尝试的设想：
● 用适当的典礼和庆祝，为新的考核行动召开动员大会。
● 让高级管理人员参观公司里实行了创新考核行动的区域，并提供鼓励和支持。
● 一有机会就与员工谈论考核。就他们所用的考核标准向他们咨询意见。对他们的工作和考核办法表示出个人的兴趣。
● 就考核办法对员工进行培训。发动一些以工作考核为中心的培训项目。
● 认可员工对考核工作的贡献。
从考核到反馈
评价的第二个组成部分是反馈。反馈就是交流绩效考核数据的方式方法。尽管所有的考核数据都提供一些内在的反馈，但很少有人根据考核数据调整他们的表现。
有很多人参加了有反馈形式的活动，比如减肥班，这不是因为他们需要有专业人士来告诉他们自己有多重。这种类型的活动，其价值首先在于它们能提供外部反馈：帮助人们理解测量数据、制定行动计划、接受鼓励并坚持下去……直到产生可观的效果。
在大部分公司里，反馈的目的在于提供关于员工过去表现的信息。组织用这些信息衡量员工的表现。有效反馈的关键在于它能够提供信息帮助员工改进绩效。不幸的是，反馈所带来的常常是伤害而不是帮助。
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第27节：完美激励型评价（7）
反馈的质量取决于考核的质量。如果考核办法有什么瑕疵，这些瑕疵往往会在反馈过程中……也就是在错误的信息被交流的时候……被放大。一个不准确的温度计会误导大家对天气的讨论，同样，有缺点的绩效考核也会让员工收到关于他们绩效的错误反馈。但是，如果你的考核制度是良好的（也就是说，考核标准是客观的，以有效的成绩和行为作依据），那就有十足的理由相信反馈会是公正、准确的。
不幸的是，即便一个组织所用的考核数据大体上是客观、准确的，也还会存在一些其他关于反馈的潜在问题。
反馈鸿沟
可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。5
下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。于是，药剂师无意中听到了下面的对话：〃喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？〃过了一会儿，那个人又说：〃噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？〃又过了一会儿，那个人说：〃谢谢你，再见。〃
打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：〃没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！〃6
尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。
工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。