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是要把分房分地办得好的战士的家乡情况告诉大家，激发战士对敌人的痛恨。现在我讲，企业为什么第一就是要让士兵爱打仗，确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。” 不但重视精神信念的力量，志愿军还非常重视军队的纪律。亚历山大提到中国军队的独特激励措施以及严格的纪律：“官兵间提倡同志友爱，采取精心制定的评模表功制度，对好人好事及作战勇敢者进行表彰奖励，对不良行为及战斗表现欠佳者开展集体批评，以此来加强纪律、改善作风。”
对以上几点，在一本名为《军队政治工作基础》的解放军官方出版物中有很好的总结，作者精练地概括了解放军政治工作的要点。
我军在70 多年的光辉历程中，经历了数以千万计的各种类型的战役和战斗。为保证这些战争、战役和战斗的胜利，战时政治工作发挥了巨大的作用，积累了极其丰富的宝贵经验。其主要内容是：
第三节 信念、纪律、领导力（3）
一、注重政治动员，坚持用党中央、中央军委的战略方针、作战原则统一部队的思想和行动，使参战官兵明确战争的性质和目的，树立无产阶级的人生观和战争观，以坚定的信念、顽强的斗志、高昂的士气自觉投身于革命战争。
二、建立健全党的各级组织，调整配备好各级领导班子，明确指定各级干部代理人；充分发挥各级党委的核心领导作用、党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用；鼓励和支持各级指挥员果敢指挥，带领部队完成作战任务。
三、广泛开展以杀敌立功运动为主要形式的各种竞赛活动，激发革命英雄主义精神；通过开展军事民主，充分调动参战官兵的积极性和创造性，提高部队战术、技术水平；依靠群众的智慧和力量，改进和完善对敌作战方案，创造制胜的新方法。
四、维护和加强参战各部队和各个方面的团结，保证各部队按照战役、战斗的总要求，密切配合，协同行动；维护军政军民团结，做好战区群众和参战民兵、民工工作，激励和保护人民群众的参战热情和支前积极性，依靠人民的力量赢得胜利。
五、贯彻瓦解敌军原则，紧密配合军事打击，开展瓦解敌军工作；重视纯洁巩固部队，搞好防奸保密和反敌心战、策反的斗争，严格战场纪律；做好以确保首脑机关、要害部位、重点警卫目标和重大活动的安全保卫工作。
《军队政治工作基础》
我们从上面简短的论述中，可以看出作为一支军队的最根本的组织原则在于，信念、纪律与领导力。政治动员的目的在于塑造信念，以竞赛活动激发革命英雄主义精神的目的在于塑造信念，开展军事民主、充分调动参战官兵的积极性和创造性也在于塑造信念。而建立健全党的各级组织，调整配备好各级领导班子，是为了加强领导力；充分发挥各级党委的核心领导作用是为了加强领导力；发挥党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用也是为了加强领导力；鼓励和支持各级指挥员果敢指挥，带领部队完成作战任务也是为了加强领导力。对纪律问题作者并没有过于强调，实际上这是军队的应有之物。
信念、纪律与领导力就是中国人民志愿军这支伟大队伍的组织秘密。不但如此，这也是一切伟大团队的组织秘密。上文中，耶稣会为什么从其他组织中迅速胜出？因为有罗耀拉这样的英雄领导，因为吸收了军队的高度纪律的生活方式，因为有着独特的精神训练法则，全部的耶稣会成员都对自己的信念忠贞不渝。这个组织飞速发展而且如此持久的秘密其实只在于几个字——“信”与“戒”以及超凡的领导力。世界上优秀的组织无不由“信”与“戒”构造，换成现代的词就是信念与纪律，而卓越的组织，还需要加上“领导力”作为支持。最早洞悉这种组织秘诀的不是企业，而是军队与宗教组织。所有这些卓越的组织，都有独特的精神与信念的训练法则，都有对基层管理人员的高度的授权，让他们具有管理才能的同时拥有领导力，即为了执行任务时有充分的灵活性与变通能力，可以激励下属，将原则落实为行动。而志愿军与耶稣会就是对信念、纪律、领导力最为强调的组织。
这三点的完美结合就是以行动为基础的企业文化。这种文化的精髓在于行动，在于任务的圆满完成。信念，即共同遵从的文化准则或信仰，纪律，即被严格遵守的行动规范，执行型领导，指以立刻行动和远大志向推行英雄主义的中高层领导。这既是耶稣会组织的秘密，也是志愿军强大的秘密，也是众多蓝血企业家、教父企业家成功的秘诀所在。
韦尔奇是如何把克劳塞维茨的军事理论应用到通用电气的
在训练自己战略思维的过程中，韦尔奇利用了普鲁士将军和军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨的战略。在克劳塞维茨死后，他的###编辑出版了他的作品，包括其经典作品《战争论》。他的作品，诸如“没有战略体系”，构成了随后严肃战争研究的基础。韦尔奇引用了这位将军的理论，包括他对军事领导为什么不应该制定并固守一个完整的战争计划的解释：“人们不应该使战略蜕变成一个定式。因为不可避免地要遇到一些障碍，再周详的计划也必然要落空。”韦尔奇自己的战略思维与将军的相符：“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变。”在过去的那些年里，随着环境和竞争态势的迅速变化，韦尔奇不断地对通用电器进行彻底的改造，这实际上就是用另一种方式说出了上述言语。
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第三节 信念、纪律、领导力（4）
虽然韦尔奇对于通用电气的发展确实有一个长期的构想（如造就可以长期生存的强大的企业），但他提出战略和行动的方法还是遵循了克劳塞维茨的学说。韦尔奇的思维方式和战略是有一个演变过程的，每一个主要的行动都建立在前一个行动的基础上。通过发动对官僚体制和旧方式的“战争”，韦尔奇为最终建立通用电气的学习型组织打下了坚实的基础。韦尔奇总是先发起一场“战斗”，然后再等着看那些“不可避免的阻力”是怎样消失的。为了描绘通用电气在其领导下的演变，韦尔奇画了一个步进图，依次排列那些关键的行动（听证会为最好的实践奠定了基础，后者又为流程改进构筑了平台等等）。
来自克劳塞维茨的领导经验
1。战略不能蜕变成一个单一的定式：克劳塞维茨知道没有一个单一的定式能够帮助赢得一场战争。环境会发生变化，这就要求将军在随后的战斗中改变他的战略。这对企业同样适用，变化的条件（如经济条件、竞争条件、技术条件等等）要求企业领导人根据不同的条件改变他们的战略。
2。不要制定和固守一个长期计划：克劳塞维茨知道固守一个在战争开始前制定的计划是愚蠢的。“战略并不是一个详尽的行动计划。”韦尔奇明白自己必须是一个有适应性的领导，能够根据最新的环境调整战略。
3。不要以为简单地运用韦尔奇的所有战略就能在你的组织中行得通：这是克劳塞维茨的主要经验。虽然很少有人怀疑韦尔奇的贡献，但你不能盲目地模仿他的每一个行动。他的成功是建立在这样的过程之上的：“根据不断变化的环境发展演变一个中心思想。”你的经营实验室不同于通用电气，你的组织所遇到的“不可避免的阻力”也会随环境变化而不同。一个较好的办法是逐步“展开”你的行动，每次尝试一种韦尔奇的战略。
《杰克·韦尔奇领导艺术词典》
第一节 理念的践行者（1）
只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。
企业最本质的东西是无形的。有形的东西比较好学习，别人有一台机器，我们也买一台就可以。但是，无形的东西很难把握，很难很快跟上。如果一个企业想要更强的执行力，必须在观念上下工夫。只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。
曾任东芝公司总裁的土光敏夫是个名满日本企业界的人，他在东芝面临衰败之时，铲去东芝公司的衰靡之风，引领东芝走向复兴，他也是一个很有个性的人。
土光的祖先是日本战国时代的武士，因战败四处躲匿，最后成为横行日本濑户内海的海盗。土光敏夫是武士、海盗的后裔。他从不掩饰自己家族的历史，并且，他还以自己祖先是武士为荣，长年保持练习木剑的习惯。虽然没有参过军，土光敏夫却继承了部分武士的精神，这点是值得批判的，但在企业经营中，他常用的“怒吼”以及“勇猛经营法”的确取得了成功。正因为如此，日本其他产业界的头面人物常讥刺土光敏夫是“拦路强盗”、“经营魔鬼”、“个人独断的总经理”、“贪婪的经营者”、“倾销魔祖”，如此等等。
1965年，在东芝失利之时，土光敏夫接任东芝总经理，很快他查出了东芝的病因——东芝形成了官僚化的管理方式，组织散漫、奢侈、怠惰。企业失去了进取精神，失去了士气，失去了共同奋斗的精神内核，员工不是从企业利益的角度，而是从个人利益的角度考虑问题。从行动上讲，企业的员工只求行动，不求目的。土光决定将武士道精神贯注进企业经营。他宣称：“变绅士为强盗，去强行夺取胜利，东芝才会辉煌！”
1965 年5 月初，土光正式担任东芝总经理一职。第一天，就宣布：“东芝总经理的门向所有人敞开，任何人都可以向总经理挑战，任何人都可以向总经理提出问题和建议。凡是想有所作为的人，今后都可以直接找我谈事情。”
接着，东芝的中上层干部体会到了土光咆哮的滋味。土光敏夫向传导企业精神的第一个神经元——中上层干部施以“怒吼”、施以猛药。之前东芝的总部华贵无比，总经理室有高级进口冲浪浴室、装潢考究的厕所；原总经理还有一个设施齐备的厨房，一个专职厨师为他准备色香味俱全的食物。土光就职之后立即召开高层会议，他向公司管理层怒吼：“我要销毁你们的宫殿，往后，谁再奢侈浪费，我就让他滚出公司！大家记住：从明天起，每个董事的专职秘书没有了，秘书只有公用秘书。每个董事单独占用的办公室统统交出来，自己将办公桌搬到一个大办公室里，所有董事与我都在那个指定的大办公室办公。中午的午餐，谁也不能吃由厨师开小灶的伙食，一律从职工食堂买饭吃。当然，吃不惯职工食堂的伙食，你也可以去街上餐厅吃，不过，决不允许耽误工作。”
对那些有时迟到的干部，土光就猛烈地抨击：“一个好睡懒觉的人，充其量只能是一个二三流的经营者。有的人称这样的人为‘残废人’。你们应该知道这一点，有不少经理，就是由于过多地沉溺于‘夜生活’，很少花工夫思考自己的主要工作，因此决策往往失误，最终遭致淘汰。”土光毫不留情地批评那些迟到的人，并且以实际行动作表率，终于唤醒了那些沉醉于享乐的干部。在土光上任不到五个月，东芝公司中那种上班迟到的习惯就已绝迹。首先是那几位主要负责人开始也像土光那样赶早上班了。主要负责人这么一做，部、课长们也就紧紧地跟了上来。跟着上司学的一般职员以至生产工厂、基层单位等也都动起来了。这样一来，也就很快树立了全公司早上班的风气。
分布于日本各地并拥有七万余职工的东芝集团，向着土光提出的目标——“挑战式经营”迈出了第一步。土光提出的“挑战式经营”，即要求公司的所有员工要抱有切身的危机感，要求职工与企业荣辱与共，抛开那种东芝永远不会倒闭的陈旧观念。当然，这仅仅是“挑战式经营”的观念，而具体方式是一种使总经理与职工们相互激励并迸发出火花来的有组织的集体经营方式。为此，土光向每一个职工发出号召：公司中的任何人都可以向总经理挑战，并且越快越好。土光不愧为一位善于鼓动职工士气的人，短短半年时间内，东芝昔日涣散的工作之风已荡然无存。土光敏夫将为人所不齿的武士道精神贯注进企业经营，将竞争精神贯注进东芝僵化的躯体，使之恢复了强大的战斗力。
第一节 理念的践行者（2）
企业的高层管理人员既是决策者，也是执行者。他同时要承担执行者与执行文化塑造者的职责，其工作更见复杂。那么，高�