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消耗成长，可以作为中国金融服务企业成长模式的借鉴。
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第10节，
企业的成长因素可以区分为外生因素和内生因素。外生因素是指社会经济环境、监管、客户等，是行业中各企业共同拥有的，也就是共同的市场增长机会。中国经济的持续快速增长带动金融企业的快速成长，就是一种外生因素拉动的企业成长。而内生因素是指企业内部的经营管理要素，包括流程、人员、组织、技术、战略等，它决定企业的内在绩效水平。内生因素是企业所独特拥有的，它决定了在同一环境下企业的竞争优劣势。企业通过内生要素的努力，从而获得竞争优势、扩大市场占有率，取得可持续的增长，这就是我们所说的内生成长，企业成长的主要原因是自身的完善和能力的提高。
诚然，外生成长也同样重要，诸如兼并、收购、资本运作等企业扩张方式也有其适用的场景和显著的作用。只是在当前，强调内生成长具有现实意义，中国金融服务企业在快速成长的同时，需要提醒自己保持一份足够的清醒，保留一份迎接未来的内部变革的压力。这才是持续强盛的路径。↖米↖花↖书↖库↖ ；http：//www。7mihua。com
低消耗成长是内生成长的具体要求。长远来看，低消耗成长是金融服务企业甚至是所有企业的必然选择。未来的世界，资源日益消耗、日渐贫乏，人类的需求日趋提升，这是不变的趋势，任何企业都需要寻求低消耗中的盈利增长、寻求低消耗中的组织成长。同时，资源的利用将成为企业优劣的衡量，成为企业竞争优势的源泉。所谓低消耗，是针对资源的使用而言的，在金融企业，投入的人力、物资、时间都属于资源。更好的资源能力，即人力、物力资源所具备的能够产生更多更好产出的能力；更好的资源效率，即在单位资源投入中能够收获更多更好的产出，其中，产出是指企业追求的价值。企业在价值创造过程中的低资源消耗，应该成为企业成长的最基本特征。
要实现低消耗成长，需要金融企业充分探索、不断尝试资源被更好利用的方法，在人员的培养和激励、流程的持续优化、新技术的及时应用等方面做出不懈的努力，也就是说，围绕企业成长的内生因素做出持续的努力。
金融服务企业的竞争就是企业服务客户的竞争。这样的优势可能是工商银行覆盖全国的营业厅和强大的信息技术后台，可能是招商银行对高端客户的差异化服务，可能是上海浦东发展银行服务村镇的布局和产品，也可能是中国人寿的品牌和庞大的销售队伍。这些都可以成为金融企业占领市场、获得竞争优势的因素。但是，竞争的决定因素最终归结为两点：一是所提供的商品或服务的质量，二是成本。质量的目的是更好地满足客户的需求，成本的目的是用更少的消耗来达到同样的服务客户的效果。在同一个竞争环境中，对资源的更有效利用将决定竞争的优势，体现为，或者做同一件事使用更少的成本，或者用同样的成本完成更好的事。这也是内生成长和低消耗成长所要求达到的目的和结果，是金融服务企业竞争优势的来源。
在前文所探讨的若干重要主题中，不管是创新还是转型，不管是风险控制还是服务客户，最终发挥作用的是企业的能力。能力取决于为客户创造价值的一系列的流程、技能、人员和系统，它决定了企业在各个管理主题（如创新）或管理领域（如战略）的绩效水平。金融服务企业要想在竞争中获胜，需要深刻洞察市场条件和自身能力。成功的企业，需要在客户的认知和产品的设计、服务的提供、分销渠道、风险管控等关键领域培养自己的能力。而这样的能力产生于人员、流程、工具等内生要素上的持续完善，产生于对竞争能力和竞争优势差异的努力追求。
第11节，
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宇宙乾坤，世间万物的发展存在着普遍的真理。对于国内金融服务业，顺承于天，企业已经有了一个很好的发展环境。但更为关键的是，企业如何在自己的土地上“滋生万物”，着眼于内生要素，不断完善和提高。
三、走向精益
精益并不能解决金融服务企业存在的所有问题，却对前面讨论的诸多主题，对企业的成长要求，有着切实的帮助。国外金融服务企业面临的是一致的要求和挑战。从这个角度来看，国外企业的选择和做法对我们是一种启示。
先来看咨询机构的观点，博斯公司认为，为了应对未来的增长机会或可能的危机，每一家银行都应该：调整使命以创造长期的稳定和价值，优化业务模式及业务组合，优化成本结构及运营模式，准备好迎接未来增长；银行的长期使命包括：维持体系的稳定，确保存款安全和贷款连续，满足客户需求并确保长期价值创造的实现；银行必须在不牺牲客户服务的情况下提高工作能力和工作效率，而建立低成本高效率的业务将是成功的关键，通过精简重复活动及不创造价值的活动来优化支持性职能部门，并通过扩大控制范围并减少管理层级的方式优化组织架构；保险公司需要优化其业务模式并提高内部运营效率，他们正设法削减售后服务成本，他们将更重视运营基础的改善（注：柯安德：《中国金融业的新未来》，太原，山西人民出版社，2010。）
其核心内容是长期客户价值创造的目标和内在管理以及运营优化的要求。当前及未来，金融服务企业共同面对的，一是越来越关注价值、熟知价值，并且对价值有着越来越高要求的客户群体，二是自身管理和运营组织的持续优化。
社会的进步带来消费者群体的成熟，文明的进步带来消费者群体更高服务体验的诉求。客户更加明确自己的核心利益，明确自己在享受金融服务时的期望与价值范围，同时，客户更加在意价值体验，对围绕核心利益的附加价值有着越来越高的要求。客户群体的持续成熟，要求金融企业始终保持对客户价值的敏感性，更加专注于客户价值的高质量满足。
第12节，
世界经济的融合、资源在全球或全国范围的最优配置，带来跨地域甚至是跨文化的运营组织要求。服务需要最大化客户价值，而提供服务的运营组织又要追求资源效益的最大化、服务时效与质量的最优化和风险的管控目标。服务的前端主体与背后的服务支持流程之间需要建立起快速的响应和联动机制，而整个服务支持流程又要充分考虑资源集约和风险控制的目标。于是，在信息技术的支持下，运营流程与作业组织的持续优化成为企业竞争优势的关键，企业自身管理与运营的持续优化就前所未有地更具挑战性和重要性。
在这些为应对挑战所需要的内在管理要求中，已经出现了精益思想和方法的特征。同样，我们也看到了十余年来，国外金融服务企业应用精益的尝试和努力。§米§花§书§库§ ；http：//__
越来越多的金融服务企业应用精益与六西格玛方法和工具来改进业务流程，这里有很多业内熟悉的名字：银行业的花旗银行、汇丰银行、摩根大通、美国银行、澳洲联邦银行等，保险业的杰斐逊—派拉特金融、安泰、友邦、金盛、信诺等，还有高盛、嘉信、富达、美林（注：
2008年9月并入美国银行。）等财务管理、证券服务公司。
花旗银行实施六西格玛的时间始于1997年。花旗的目标是21世纪成为一流世界级金融机构，为此它实施了质量创新工程：在世界上每一个角落的每一次交易都既快又好地满足它的客户。花旗从1997年开始向员工培训六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略，两年间，全球共有92000名花旗员工参加了六西格玛培训。同时，花旗成立了一个50多人的团队，管理层赋予该跨职能团队特殊权力，使其能够实施任何可以缩短周期、提高客户满意度的变革举措。团队成员均从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，所有人均非常清楚各自的流程的问题，通过集中作业把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。1997年至2001年，六西格玛改进总计创造财务收益达35亿美元，绩效改善突出表现在：业务流程优化与周期时间缩短；信贷处理时间缩短了50％；信贷决策周期从三天降低到一天，周期缩短达67％；结算准确度在四个月内始终保持100％，结算流程的处理时间从28天缩短到15天；客户忠诚度以及满意度大幅上升，老客户的留存率提高；客户服务质量与效率提高，内部回叫率（InternalCallBacks）降低了80％，外部回叫率（ExternalCallBacks）降低了85％。
杰斐逊—派拉特金融是较早采用精益思想并且大幅改善绩效的保险公司。杰斐逊—派拉特金融曾是美国最大的寿险公司之一，向个人和团体客户提供全线的寿险和年金产品。20世纪90年代末，美国保险行业的竞争越来越激烈。顾客期望越来越高，公司需要提供更多的产品来满足客户，产品和运营服务的复杂度和运营成本不断提高。同时，一些针对特定客户的专业公司推出了费率更低的保险业务，并提高了保单的处理速度，这迫使提供全面服务的大型保险公司不得不改进服务质量和削减成本，杰斐逊—派拉特金融面临前所未有的压力，开始积极寻找新的增长方式。
杰斐逊—派拉特金融率先意识到金融服务公司也能运用精益原则与工具，并获得好处。2000年下半年，在咨询公司的帮助下，杰斐逊—派拉特金融指派了一个由5人组成的“精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。这一尝试收到了令人瞩目的成效。从接到投保单到发放保单，整个处理周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26％，由于失误引起的保单重新发放率也减少了40％。仅仅两年内，这些变化就使杰斐逊—派拉特金融的核心业务——个人寿险的新保单年费收入猛增了60％。随着新体系在整个公司内部的推广，其他部门也获得了类似的效果（注：资料来源：《哈佛商业评论》，2003年10月。）。
国内金融服务企业的精益、六西格玛的尝试始于2006年，建设银行、平安保险率先开展，之后，民生银行、中国银联、上海浦东发展银行、招商银行、兴业银行也进行了六西格玛试点。这些试点大多以提升质量、特定流程优化为目的，以项目形式推动，因而，多采取六西格玛管理方法。而运用精益的例子首见于2006年后投入运营的平安集团上海后援中心，在其运营中，借鉴了“丰田生产方式”。即使如此，我国金融企业的精益和六西格玛应用还处于初级阶段，主要还是具体管理方法的借鉴与应用。