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*提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。
*每个人都喜欢表达自己的观点，向员工提问表明你在乎他们的意见，这必然会增加他们的动力，提高士气。
*提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最大的贡献，帮助员工承担他们的责任。
*提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有，它帮助你将注意力聚集到对方的故事上，而不是只关注自己的思维。
*最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
构建解决方案的问题有多种类型
每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的问题中。于是，每一个问题都包含了对答案的指向性建议。
在本书中，你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的，每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者设计自己的构建解决方案的问题。
①澄清性问题
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”
②持续性问题
“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”
③设定目标的问题
“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”
④会议之前是否有改变的问题
“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”
⑤区分性问题
“有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”
⑥聚焦资源的问题
“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最强大的资产是什么？”
⑦提出例外情况的问题
“你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”
⑧未来方向的问题
“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
⑨三角问题
“其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？”
⑩建议性问题
“如果你尝试……是不是会有用？”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”
为构建解决方案的问题添加暗示
现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，接下来我们要为构建解决方案的问题再添加一味调料。你记得我们说过，提出的问题塑造了你得到的答案（反之亦然）。如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。在这一步里，你的暗示直接就被对方接受了。
这看起来可能很复杂，但是下面的清单会告诉你，它其实很简单（虽然不总是很容易）。在你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。
通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。
下面是一些例子。
*“怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。）
*“要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”（暗示这个问题可以被解决。）
*“这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”（暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。）
*“什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”（暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。）
*“你是怎么快速解决这个问题的？”（暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。）
*“怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？”（暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。）
*“哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。）
*“哪些会是有所改善的第一个小信号？”（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。）
*“上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？”（暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。）
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。
带人小贴士：
问题是解决方案的助产士。
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动（4）
5．不断提问“还有什么吗”
聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
带人小贴士：
在讨论解决方案的细节时，多多益善。
6．不要问“为什么”
翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁（Who），什么时候（When），哪里（Where），什么（What）。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么（Why）”。﹩米﹩花﹩书﹩库﹩ ；www。7mihua。com
为什么最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。
带人小贴士：
忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
“如何说”的案例：迈尔斯父子公司
让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一下下面这个案例，试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一想，如果换成你，你会提出什么问题。
迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业，专注于为医药公司开发和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”，非常成功，但是不为大众所知。迈尔斯先生（59岁）是公司的创始人和董事长，他是个发明家，也是个商人。他的商业敏锐度，以及一些他申请了专利的发明，支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生唯一的儿子，史蒂芬·迈尔斯（32岁）现在也在公司就职，但是他的工作内容并没有被清晰地界定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担任的是市场总监的职务，但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。
同很多家族企业一样，公司有一个看起来不错的组织架构表，但是高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际是如何运作的，而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一直不错，虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。
最近，老迈尔斯先生出现了严重的健康问题，因此在过去的6个月里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里，史蒂芬担任了公司的CEO，他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变，特别是在组织架构方面。
老迈尔斯先生恢复了健康，回到公司工作之后，他和儿子史蒂芬之间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小，老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上，这又变成了困惑。老迈尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑，这是史蒂芬不愿看到的。老迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间，公司运转得很好，但是对于公司的变化，特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂芬则觉得作为代理CEO（以及下一任CEO），那么做是他的职责所在。
之后在一次董事会上，老迈尔斯直接宣布取消了史蒂芬负责的一次去中国的实情调查旅行，两人之间爆发了严重的争吵。史蒂芬的反应很激烈，董事会的成员看到两人之间的冲突目瞪口呆——这种公开的敌意以前从未出现过。在之后的几天里，两人都避免看见对方，后来几个星期两人都没有见面。迈尔斯先生和史蒂芬继续发出指令，却都不通知对方。很快，公司员工发现自己收到相冲突的指令，觉得自己就像是老迈尔斯先生和史蒂芬战争中冲锋陷阵的兵卒一样。
这个问题应该如何解决？研究两人冲突的历史，分析冲突背后的原因很可能会引发更多的辩论和冲突。
另外一种解决方法是，鼓励老迈尔斯先生和史蒂芬“坦诚地表达”，说出自己的感受和对对方的看法，但是会有两人进一步相互伤害的风险。
还有一些人觉得，研究父子关系中两人的心理会有帮助，但是这会有让他们的问题变得更私人化的风险。
聚焦答案的方法是非常实用的——我们的目标是帮助双方重新开始合作，像他们以前一直在合作的那样，最好是用最快的方式实现这个目标。换句话说，就是帮助他们“相互帮助”。在本书中，你会学到很多实现这一点的做法，但是现在我们只看一个带来这一改变的工具——聚焦答案谈话。
迈尔斯先生坚信，史蒂芬在利用这个机会夺取公司的控制权。儿？认为，他的职责就是保持公司的运作，他有权像父亲不在公司期间那样继续管理公司。他们已经尝试过通过理智的讨论说服对方端正对自己的定位，但是这只是让他们的冲突更严重。后来他们只是简单地在其他管理层面前指责对方。他们让员工说出自己的看法，但是没人敢清晰地表达自己的观点，因为父亲和儿子在管理公司方面都做得很好。员工被迫只对父亲或者儿子中的一个表达自己的忠诚。此外，董事会成员明白，不管他们说什么，都有陷入到两人冲突中的危险。
在两人关系更加紧张的几个月后，已经在公司工作了二十�