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峥嵘二十年：苏宁成长史（8）
“现在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商，覆盖的面大于零售商。从这个角度讲，制造商不做好促销工作，就没有人帮忙做，所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系。”
“厂商之间的关系，各自要定位好，站位要站得准，而且要能力足够强，这样才能门当户对，琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销？因为惠而浦过去是零，或者说是过去做了很大的投入还是负数，而现在却成了正数。如果我们跟格力说，我帮你包销，说实话，我们包销不了。如果说格力现在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能让我们包销吗？我认为，现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地，双方就会发生一些变化。不管怎么样，我认为厂商各自应该扮演好自己的角色。”
不管怎么样，在与厂家的这场大博弈过程中，苏宁顺利地完成了转型，安稳地活了下来。1997年，针对厂家调整大户的政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。1998年，苏宁顺利从批发销售转向了自营零售终端，避免了市场波动所带来的损耗。
2第二次及第三次转型
实际上，苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的，只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁，做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程，并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。因为对于连锁业态而言，规模在某种程度上往往就意味着效益，意味着以前规模没有达成时无法实施的赢利模式。
1998年，张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为，连锁的经营方式值得学习和尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁抛弃了批发业务，想要做大零售业务，就必须全力发展连锁，通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。
那时候，苏宁已经完成了第一次的战略转型，虽然依然有批发业务，但是总营业额中批发业务的比重已经不如零售业务，算是实现了质的转变。而且通过各地办事处直接转成分公司的方式，苏宁也实现了一个连锁的雏形，不过这种连锁只是一个家电零售商的组合，根本谈不上内部管理的统一化，信息化更是遥不可及的事情。此外，这个所谓的零售网络基本上脱胎于过去的批发销售网络，都依附于原来的业务模式，除了南京的丁家桥店稍具规模外，其他地方的零售贡献并不大。
而批发量虽然还在增长，但开始出现较大的亏损。张近东认识到，是必须要抛弃批发业务的时候了，否则其会变成苏宁转型的障碍。
1999年9月，张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向，因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。
那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操，搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说：“那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力，还有一个就是准备吃苦。要像军人一样，加强组织性、纪律性，实际上就是提高战斗力，我们要打仗，这是在一个企业面临重大转折的时候所必需的。” 。 想看书来
峥嵘二十年：苏宁成长史（9）
张近东在最后一天的会议上，明确宣布了两个决定：第一，苏宁将空调经营转向为综合家电经营；第二，苏宁要走连锁化经营的道路。
张近东阐述自己的想法：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产商、批发商就越依赖零售商，零售商就越依赖消费者。”
对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。
经过一番紧张的筹备，1999年12月，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口淮海路，苏宁全资拥有的18层苏宁电器大厦隆重开业。当天南京新街口人满为患，大厦一天的营业额竟然达到数千万元。
在苏宁电器大厦，下面的7层全部都为商场面积，当时苏宁电器商场号称中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。除了规模大之外，还在于其模式之新。在商场内部，全部实行自主经营，同时，经营项目为综合家电。
方向一定，就要马不停蹄地执行，以张近东的风格，断不会犹豫拖拉。在苏宁新街口的旗舰店成功开业后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略，开始了激动人心全国跑马圈地般的开店。
实际上，转型连锁、砍掉批发、专心零售虽然在张近东的头脑中已是势在必行，但是在公司的内部依然是争议多多。并不是每个人都如张近东这般对产业的脉络熟稔于心，更无多少人拥有那种壮士断腕的决心。试想，苦心经营了七八年，规模已经达到十几个亿的批发业务说不要就不要了，任凭谁在感情上都难以立刻放下。如果说以前把业务重心进行调整，从批发向家电零售转变，还能让人喘口气，可这刚折腾完，就又要马不停蹄地转向全国性的连锁经营，苏宁真的能行吗？不仅企业外部的人对此议论纷纷，认为苏宁这是在搞发展上的“大跃进”，是头脑发热，企业内部也多有不理解。虽然在“遵义会议”上，张近东强行统一了行动，但是私底下还是有很多中高层有颇多疑虑。各种担心都有，有人怀疑苏宁转型后，人力、物力、管理体系和经验都欠缺，有人认为苏宁缺乏搞连锁的经验，应该等一等，看一看。各种观点不一而足。特别是那些业务层面的员工，很多都是做批发出身，几乎管理体系里边所有的人都是熟悉批发的，但是对于零售却不是太懂。零售复杂不说，量还小，但是张近东给的考核任务指标又丝毫没有因为转型为零售而减少，反而增加了更多，到底应该怎么做？
想，犹豫，讨论，但是没有执行，是出不来成果的，张近东的风格是想通了就先做，做了再说，有什么问题后头再来纠正。但是，他还是察觉到了公司内部对于批发业务的眷恋以及言语间流露出来的一种负面情绪。实际上，他也未尝不想保留老样子，但是一想到记忆犹新的“砍大户”，想到如果没有连锁零售，苏宁将依然会没有核心竞争力，将依然算不上一个优秀的企业，将依然被别人扼住自己的咽喉，他就坚定了。在这个紧要的关头，犹豫、怀疑、瞻前顾后都是致命的，一不小心，某个危险的因素就会导致转型的失败。张近东看清了家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的年代，“醒得早，起得晚的人都是没有饭吃的”。
于是，他又拿出了自己那种霸王之气。2000年下半年，当还有人在谈论批发业务或者应该想办法保留下来，以避免经营上的风险时，张近东大光其火。在一次中高层的干部会议上，张近东直截了当地大声宣布：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”
这是张近东在苏宁的发展历史上所放下的众多“狠话”之一，这句话当然也和其他的“狠话”一样，产生了张近东想要的效果，大家终于不仅在行动上还在意识上形成了在转型上的统一。这些狠话反映了张近东霸气的一面，但也从侧面反映了张近东做事绝不拖泥带水的风格。
实际上，除了这句狠话外，张近东在转型连锁这件事上没有少费嘴皮子，做了很多苦口婆心的劝说工作，讲形势，讲连锁的好处，而其核心的思想就是能够掌控自己的自主权，不会把发展的方向和进度掌控在别人手中。同时，他反复在外界向媒体和工厂企业宣讲苏宁要做自己的零售，自己断自己的退路。
2000年年中，苏宁召集原来的广大经销商培训、讲解，邀请他们加入苏宁的连锁发展计划。
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布“苏宁要用3…5年的时间建1500家店，实现年销售额300…500亿元，拿下全国电器销售7％的市场份额，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’”。
豪言壮语让业界动容，也使得质疑声扑面而来，但是对于务实的张近东以及苏宁来说，行动是最好的回应。这之后，轰轰烈烈的全国范围内的开店运动就展开了。
寡头竞争时代的对手（1）
后之发，先之至，此用兵之要术。 ——《荀子？议兵》
从跟跑到领跑，张近东诠释了后来居上的绝佳案例。在与国美的抗衡中，苏宁坚持了自己的道路，并笑到最后。张近东和苏宁用事实证明了：一个企业只有恪守准则，才能建常青基业。
一、棋逢对手：毁誉参半黄光裕
和张近东一样，黄光裕的经历也颇为传奇。
1969年5月，黄光裕出身在汕头市潮阳区铜盂镇凤壶村曾厝一户曾姓人家。他有一个比他大三岁的哥哥，也就是后来的恒基地产老板黄俊钦。还有两个妹妹，其中大妹黄秀虹，小妹黄燕虹。而黄光裕本名黄俊烈，在后来闯荡江湖时才用上了“黄光裕”这么一个被人附会为颇有益处的名字。因为父亲属于倒插门，原来几个兄弟姐妹都跟母亲姓曾，直到1991年才改回父姓。
小时候，黄光裕家境清贫。最困难的时候，黄光裕也曾捡拾过破烂、垃圾。因为家境贫寒，16岁初中未毕业，黄光裕就辍学了，跟着20岁的哥哥黄俊钦从老家一路北上到了内蒙古做生意。
虽然没有读过多少书，黄光裕却很有经商头脑。这可能和其祖上的经商才能的遗传有关。据当地的知情人士介绍，黄光裕的母亲曾婵贞祖上曾经是泰国有名的侨商，生意做得很大，开了很多店铺，贩卖布料、糖、鱼、豆等，在泰国显赫一时。黄光裕母亲后来曾骄傲地对别人说：“我们老祖先以前在泰国的名气，跟我们孩子现在在北京的名气一样大，在泰国谁要挂我们家的招牌，他的生意就会火起来。”
刚开始做生意时，黄光裕想的也只是混个温饱，而不是光耀门楣。1986年，17岁的黄光裕揣着在内蒙古攒下的4000元，再加上借贷的3万元，跟哥哥黄俊钦在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的门面。两兄弟先卖服装，后来觉得家电更为好卖，就开始改卖进口家用电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂了出来。这个时间比张近东早了3年。在那个产品紧缺的年代，黄光裕发挥了自己的商业头脑，在有货不愁卖的情况下依然走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。而当时，400元进货价的彩电，加价到2000元都依然能够卖得出去。此举一下子改变了百货商店垄断家电销售的局面，使得国美在北京的市场上迅速站稳了脚跟。
生意渐渐做大，1996年，黄光裕看到了国产品牌的崛起，开始果断转身，将国美的业务往合资品牌上转移，在国产品牌上作铺垫和尝试。1997年仅仅一年时间，国美经销的进口品牌就消减到了30％，国产品牌升到70％。
在这之后，国美就开始了进货渠道的革命，国美率先在国内采取了包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接向上游制造厂商进货，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。因为大大降低了采购成本，国