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在这之后，国美就开始了进货渠道的革命，国美率先在国内采取了包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接向上游制造厂商进货，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。因为大大降低了采购成本，国美的低价优势更加得以加强，传统商场受到了致命的打击。
从1999年开始，国美进行了全国性的扩张，这直接冲击了传统零售业态——百货商场。国美所到之处，百货商场溃不成军。同时，国美的扩张也彻底改变了家电生产厂家和零售商之间的关系。
因为国美的强势扩张，家电厂商们逐渐发现，自己已经越来越依赖国美这个逐渐强大的销售渠道了。国美的产品线在与国产家电合作后就逐渐从彩电领域扩展到了所有的家电产品线，并涵盖了手机、电脑和其他数码产品。国美的成功使得其规模愈发庞大，越来越多的门店也进一步增强了国美的分销能力，使得厂家更为依赖和倚重。 txt小说上传分享
寡头竞争时代的对手（2）
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。2008年，国美的总店数达到了859家。
国美高速发展的这段时期，对于黄光裕而言，却是使他的人生轨迹中多了份起伏。“浮沉随浪只记今朝”，1999年，国美进军天津，开始大规模的全国扩张。而就在同年，黄光裕创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2003年，黄光裕的个人资产达到了18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65％股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，达到105亿，成为中国首富。这一年，黄光裕才仅仅35岁。
2008年10月7日，胡润百富榜公布的那天，黄光裕的个人资产已经膨胀到了430亿元人民币，并第三次登上了首富的宝座。
不过，荣极而哀。黄光裕也迅速迎来了人生中的低谷。2008年11月，媒体爆料称国美集团董事局主席黄光裕被警方带走接受调查。而其原因就是操纵其兄黄俊钦控股的*ST金泰，涉嫌“操纵市场”。*ST金泰成就了史上最牛散户刘芳，也造就了A股历史上的一道奇观，一口气都不歇地连续拉了30个涨停。从2007年2月28日的316元一直涨到2007年8月31日的最高价2658元。
在此之前的2006年，黄光裕及其兄黄俊钦就因为再早些年间的一批总额为13亿元的违法违规贷款，而被公安部正式立案调查。官方调查结果显示，至少有13亿元的问题贷款在鹏润和新恒基之间秘密流通，最终还流向了境外。这些资金既构成了黄氏兄弟创业期的“第一桶金”，也在2000年之后支撑了其继续扩张。那次，黄氏兄弟都没有受到公安部门的羁押。算是躲过一劫的黄光裕还在此之后大感高层关系的薄弱，于是之后想方设法贿赂公职人员，以求得政治上的庇护。
但是，好运没有一直停歇在黄光裕的头上。黄光裕终因操纵证券市场而被羁押，2009年1月18日晚间，国美于香港联交所发布公告，黄光裕正式辞去国美集团董事职务，同时由陈晓代替黄光裕成为新的集团主席及担任国美集团行政总裁。虽然黄光裕依然为国美的实际控制人，但是在形式上，他已经通过辞去国美电器所有职务表明了与国美的切割。
一代枭雄，后事未卜。
人们对于黄光裕的看法与评价在黄光裕的人生轨迹面前出现了严重的分歧，一些人无比崇拜他迅速积累财富的能力，以及那种张扬肆意的性格，而另一些人把这些都看成是他的罪过，认为他之所以这么快速地积累财富都是因为原罪，甚至黄光裕家族的天主教传统也被看成是对这种原罪救赎的需要，而张扬的性格也被不喜欢他的人最终定义为带着贬义的霸道。黄光裕在舆论领域所经历的跟商界另外一个不好简单定义的领袖史玉柱很像。史玉柱几经沉浮，他天生的商业才能几次在最后关头挽救了他，让他得以东山再起，但是这种商业才能最终非常现实地变得颇具掠夺性，攻击性。自言大彻大悟的史玉柱手中最后只有了“术”，而没有了“道”，只有了商业，而没有了伦理与美感。
四、后来居上：苏宁反超国美书包 网 。 想看书来
寡头竞争时代的对手（3）
在黄光裕被羁押事件之后，国美公布了2008年年报。通过将国美的年报与苏宁的年报相比较，可以发现在坐了多年家电连锁的头把“交椅”后，国美遗憾地把这把交椅拱手让给了苏宁。
年报显示，国美2008年总收入为4589亿元，比苏宁少41亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为1048亿元，而苏宁利润为217亿元。通过并购和开店，国美总店数达到859家，增加133家，而门店每平方米销售收入为15503元，同比略微下降。而苏宁店面数略少，为812家门店。也就是说，除了门店的微弱优势之外，苏宁已经全面赶超国美，扛起了家电零售连锁的大旗。
而当年国美收购大中之后，黄光裕豪迈的言语犹然在耳。2006年，黄光裕导演了一场耗资5268亿元的国内家电连锁行业的最大并购案，国美一口吃掉了永乐。实际上，也就在这一年前，大家还坐在一起温情脉脉地商讨着如何应对整个行业性的问题。
势头正劲的黄光裕给新的国美集团制定了新的目标：在2007年年底完成门店数量突破1000家，年营业额突破1000亿元，努力在2008年进入世界500强。同时，黄光裕在摆平永乐后，还不忘去*一下最难缠、最强大的竞争对手苏宁。他说“苏宁股价虚高”，“国美收购苏宁只是时间问题”，要“打到苏宁国美合并为止”。那春风得意，豪气尽显于字里行间。
可是，比黄光裕年长不少的张近东并不是个容易捏的“软柿子”，甚至可以说在温文儒雅的外表下有着强硬的内核。张近东对付黄光裕的依然是那句老话：“苏宁做不过你，我一定送给你。”张近东在接受媒体采访时自信地说：“一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我们讲三年领跑，是全面领跑。我知道这市场一定是我们赢的，铁定的，我要的是长远的东西，我认为是一个价值观的问题。”
乃至后来2008年的业绩出来后，有媒体说苏宁能在2008年超越国美，完全是因为黄光裕出事了，苏宁的员工还不忿地讲，即使黄光裕没有出事，苏宁超越国美也是必然的事情。因为苏宁已经搭建了一个很好的平台。
不过不管怎么讲，到2009年苏宁和国美一直以来的交锋终于告了一个段落，家电连锁的格局从群雄纷争到两强争霸，再从国美领跑又过渡到苏宁领跑的时代。
回顾过去的国美以及苏宁，可以发现，同属一个业态但却性格迥然的两家企业，一个虎踞于北京，一个龙蟠于南京。就像武林高手的对决，一路过关斩将，在一统江湖梦想的趋势下不断发展。国美起步稍早，最早开始全国性的扩张。在打压不同业态的传统百货商店之类的地头蛇之余，国美也关注如苏宁这样的同业态的区域强者。在国美的眼中，苏宁会像大中、三联、永乐一样，迟早要被收入囊中，但是国美没有想到，一路收购过来，大中、三联、永乐都通通就范，用金元硬生生砸出了一条并购的大道来，可是苏宁却成了一块硬骨头，不仅啃不动而且渐有赶超之势，威胁着自己的霸主地位。
家电连锁行业作为一个流通行业，规模就意味着话语权，意味着在竞争中更有利的地位。这或许应了一句古话：“店大欺客，客大欺店”，黄光裕之所以能够在家电厂家面前表现得那么强硬，无非是因为国美的规模越来越大，占据了有利的渠道位置，厂家必须在一定程度上依赖于他。与苏宁的内生型增长，通过自己努力缓慢地开店不同，国美更乐意于通过资本运作，通过兼并来实现快速型的扩张。并购行业“老三”永乐，国美迅速在上海占据了80％以上的市场份额；并购“老四”大中，又使得国美在北京占据了垄断地位；并购“老五”三联商社，则一举打开了山东的市场。这些收购让国美的体积迅速膨胀，实际控制的店面从2005年的400多家一举发展到1200多家。
国美一直郁闷苏宁的不肯就犯，苏宁实际上也一直郁闷自己“千年老二”的地位，虽然2006年，在上市公司层面，苏宁出过一次漂亮的季报，算是慰藉般地超越过国美一次，但是这种微弱而短暂的领先，又很快以国美并购大中而终结。
苏宁何尝不愿意在有能力的情况下，通过并购来加快自己的发展？张近东也明白，在零售行业对外资逐步开放，世界零售巨头争先进入中国后，留给自己的时间并不多，单凭自身的缓慢积累、开店，而不迅速扩大规模，难免会有被人“吃掉”的危险。黄光裕在收购了大中、三联之后，不就是志得意满地向张近东宣战，放出要收购苏宁的豪言“这个行业需要尽快统一”吗？
乃至，在收购大中的非常戏剧化的过程中，苏宁都已经派员入驻大中进行资产盘点，国美却突然杀过来横刀夺爱。2007年年底收购大中的失利对于苏宁上上下下的士气，都是一个很大的打击。张近东更是有一种被背叛的感觉。但是，商业没有温情的那一套，商场总是如战场般残酷。张近东也不得不接受现实，并且在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，抛出了既可以稍微挽回颜面，又不至于完全跟国美弄翻的“家电连锁模式”的说法，硬生生地将苏宁和国美隔离开来，进行有效区隔，使得尚处于下风的苏宁不至于被媒体舆论拿去与国美进行简单类比。张近东说，企业成长的模式是多样的，每个企业都有自己的风格，国美讲究的是兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁则走的是一条“内生式增长”的道路，并表示说，相对于兼并扩张，苏宁更是倾向于自主开店。
这样一番话确实是很下了一点心思，但依然难掩张近东心中得而复失的酸酸的味道，张近东没办法不失落，甚至这点让双方颜面都好过的说辞都遭到了国美的反驳，国美副总裁何阳青就直接表示，国美是内外兼收，两条腿走路。
不过，几年之后再来看当时的得失，国美都是超高价收购，当时得意，但是后面却不得不面对消化整合这样的管理难题，尘埃落定后，还给了人一点冤大头的感觉。
而苏宁被动地采取自主建店的方式，因为优秀的标的资源都已经被国美劫掠而去。但是却硬逼着苏宁在平台管理上越走越远，最终苦尽甘来，奠定了自己最核心的优势。
只能说，不看谁当时笑得灿烂，而是要看谁能笑到最后。
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张近东的人际关系学（1）
上善若水。水善利万物而不争。 ——《道德经》
商业者，商略之业也。张近东的成功，很大程度上得益于其对各种关系拿捏到位的处理和把握，他强调与员工、合作者甚至竞争对手的和谐共生。唯其不争，故天下莫能与之争。
二、平对手：先礼后兵，点到为止
如何对待你的竞争对手？这对于一个商者而言，是必须要认真考虑的问题。市场冷酷无情，实际上也可以说是竞争对手冷酷无情。别人抢走了一个客户，可能就意味着你要少一个客户，别人因为这个客户在危机中挺过来了，而你可能恰恰因为这个客户的丢失，而在危机中覆没了。
很多人对于自己的竞争对手都是欲置之死地而后快，似乎打败了这个竞争对手就马上能够赢得整个市场。张近东从来不这么看。在接受知名财经作家段传敏的专访时，张近东说了句很江湖味的话，“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”
在1996年的砍大户风潮中，苏宁遭遇了非常大的压力，所凸显出来的发展中的众多危机和风险，苏宁也都有清醒的认识。苏宁当时开始进入一些地区，开设自己的店面，在地方上的经销商没有能力拓展的时候，通过自己来实现销售。对于这些地区的中小零售商，张近东知道他们的市场方式已经决定了他们没有办法走得更远，迟早要被市场淘汰，但是张近东的想法是，等到他们不行了，才去替代他们。这甚至影响到苏宁转向零售的步伐。
“这时我们已经知道他们的市场会出现危机，但我们还是希望等确认他们不行了，或他们真正不做了，做不起来了，我们再接上去。即使在这个时候，是不是去补人家一刀有时我们还是�