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史玉柱与马云，都可以作为中国企业家的转型路标。史玉柱在当下被接受的程度会更广阔一点，毕竟许多企业都面临着激烈的生存竞争。史玉柱那种心无旁骛专注于客户心智的战略和执行体系，以及那有效地区隔营销团队与现金流的办法，会起到很好的借鉴作用。或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。马云和阿里巴巴则向我们证实了，从利他〃服务的自由〃中，同样可以成长起伟大的世界级公司和世界级企业家。
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第27节：1000亿华为的六个支点（1）
1000亿华为的六个支点
1000亿华为的六个支点
华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头〃最危险〃的竞争对手。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
2008年初，饱受争议的华为交出了一份满意的答卷：2007年合同销售额160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长超过45％，超过此前150亿美元的年度增长计划。据悉，华为将2008年的合同销售额目标定位于冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。任正非已经成为全球关注的〃建设者与巨子〃。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头〃最危险〃的竞争对手。中国公司获此殊荣的只此一家。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
任正非是个为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉。
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第28节：1000亿华为的六个支点（2）
任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：〃我真正能理解〃活下去〃这句话的含义！〃
1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：〃记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。〃学而优则仕〃是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。〃长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，70年代任正非成为部队的技术尖兵。
转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和工作中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家庭解体了。
为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。〃忧劳兴国，逸豫亡身。〃任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：〃华为最基本的使命就是活下去。〃在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个〃一般〃，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟的分析。
一个历经人生冷暖的灵魂，从最低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把教育员工与引导公众巧妙地结合在一起。他对中国人素质教育的建言、对〃冬天〃的忧患以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
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第29节：1000亿华为的六个支点（3）
视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通信公司。
专注战略产业，铸造强大的冲击力
专注是一种强大的力量。
在《华为基本法》第一条规定：〃为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。〃这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：〃任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。〃其实大谬不然。
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才能避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。任正非有着足够的自知。他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。
没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。
没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非的内心深处。
华为固守通信设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域，运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。
坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用一切机会对大公司华为冷嘲热讽，而任正非不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒地认识到：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指〃垮了再起来〃、〃再垮再起来〃的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。
本地研发，抢占战略高地
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第30节：1000亿华为的六个支点（4）
存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因……米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为〃华为米姆〃。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。
在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因……米姆，是米姆推动着社会进化的进程。
华为选择了一条充满风险的、技术自立的、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，〃实在太傻了〃。然而任正非自有他的一番见解，他认为：〃华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。〃
通信行业的一个本质规定是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可当。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10％以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70％用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：〃开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。〃
大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通信设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使它们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通信公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感：〃华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。〃
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构和华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。
一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。
以技术研发的本地化来开拓华为的全球�