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者和雇员的生活的奇闻轶事。每一名新入职的雇员会被授予一枚徽章，并得到一篇叙述某个患者康复的故事。当比尔·乔治担任CEO时，他会对他们说：“我希望在你们接受这枚徽章的同时认同美敦力的使命，看着它，把它展现给自己看，让你们想起来你们在这里的目的是帮助患者完全恢复生命力和康复。如果你们感到灰心丧气，请注意摆在你们面前的是一项更加崇高的事业。”
在一年一度的欢度节日的晚会上，6名患者讲述了他们获得新生的故事，以及美敦力的产品如何拯救了他们的生命，从而使得这种有关意义的认识得到了强化。2 000名雇员及其家属齐聚一堂，美敦力另外有数千名雇员在全世界以视频会议的形式观看晚会，而这些患者的故事有助于美敦力的全体雇员获得“巅峰体验”。乔治认为这种一年一度的盛会是表达美敦力在工作场所里所创造的意义的“决定性时刻”。他对我说：“一段故事比患者的接待数量更能说明问题。”
意义在工作场所里的2个要素
如果你没有拜读过维克多·弗兰克的众所周知的著作《活出意义来》，我建议你现在就去买一本。他讲述了一位被关押在纳粹死亡集中营的精神病学家试图了解人生意义的故事，而且故事非常令人着迷，能够活跃思维和激发深邃的灵感。在这个经历的基础上，他逐渐认识到，人们“对意义都有一种渴望”，他发现从集中营里死里逃生的人比较有可能感悟到人生的意义，而且一旦走出集中营，他们就需要通过这种意义表达自己的想法。
他写道：“人们越具有忘我的精神，即专注于某项需要实现的目标或关注需要关爱的人，他就越具有同情心，而且他达到自我实现境界的机会就越大。”这位雄辩家遗憾地说：“人们拥有足够的生活来源，但没有生活的目标；他们拥有生活的手段，但没有发现生活的意义。”第二次世界大战后，他的身体一复原就开始探寻在人们的生活中创造意义的方法，包括在工作场所里。他提到人们如何认为失业者是毫无用处的，而且这种毫无用处意味着这些失业者感觉不到生活的意义。但是，当弗兰克说服失业者成为慈善事业的志愿者时，他们的“失业性神经官能症”消失了，而且他们以更快的速度重新就业的可能性就越大。从集中营里死里逃生的弗兰克喜欢用哲学家尼采所说的话开导失业的患者：“拥有生活动机的人几乎可以容忍任何生活的手段。”
如果我们能够像参考“道琼斯股票指数”那样，以“意义指数”为参照物，并因此可以通过扫描，迅速地分析出谁活跃在需求金字塔的塔尖上，谁没有达到这个境界，那么这将是非常有趣的。在拜读弗兰克的著作和研究许多以意义为驱动力的公司的过程中，我逐渐意识到，在工作场所里的意义可以被解剖为工作岗位的意义和工作中的意义。工作岗位的意义涉及雇员如何看待公司、他们的工作环境和公司的使命。工作中的意义涉及雇员如何看待他们在工作岗位上具体执行的任务。以下文字摘自波拉德的著作，其中，他抓住了这两个方面具有的潜在的协同作用：“如果人们发现他们有理由执行能够令个人得到满足和对个人有益的任务，并相信公司的使命与自己的个人成长和发展目标保持一致，他们就会释放出一股强大的力量，进而将这种力量转化为创造力、生产力、服务质量、增长率、利润和价值。” txt小说上传分享
第6章 培养灵感（5）
我认为工作岗位的意义比工作中的意义更重要。当雇员认为公司所做的事情是有价值的事情时，需求层次理论的所有需求就得到了满足。首先，由于这些雇员对公司在财务上的生存能力充满了信心，而这意味着他们拥有稳定的工作，因此他们的基本需求显然得到了满足。其次，由于我们感觉到自己在一个在水面上滑行的划船队中属于不可分割的一部分，再加上来源于成功的自豪感使得我们的社交或尊重需求得到了满足，因此对公司的使命深信不疑，一般也会使雇员彼此之间结成更加深厚的联盟。最后，我们感觉到自己在一个能够影响世界的组织中属于不可分割的一部分，因此我们的自我实现需求可以得到满足，而且，“有意义地从事工作的做法可能间接地使得工作本身变得更有意义”。
如果有人在他们的工作中发现了意义（他们喜欢他们每天做的事情），而没有在工作岗位上发现意义（他们没有对公司的使命抱以满腔热情）时，我们就很少有可能利用“光圈效应”或间接薪酬，帮助他们改善与组织的雇用关系。事实上，在工作中形成的积极的感觉与在工作岗位上形成的消极的感觉之间差距越大，雇员可能就会越快地与公司分道扬镳。
图6…1将有助于你了解如何评估雇员对工作场所里的意义的认识：
图 6…1
为了促进雇员发现工作岗位上的意义和工作中的意义，幸福生活酒店集团采取了什么措施呢？在帮助我们的雇员与公司及其使命建立联系上，我们发现我们的使命越简单，越简明扼要，它对我们的雇员就越具有约束力。许多年以前，我编撰了一份由9句话组成的愿景文件，它界定了我对于幸福生活酒店集团在世界上扮演“什么角色”的认识，但它没有引起我们大多数雇员的共鸣。因此，我们在10年以前组建了一个由经理和雇员组成的团队，由他们负责编写一份简短的使命文件，而我们的使命最后变成“创造颂扬生活乐趣的机会”。
后来，我逐渐认识到，每一个公司实际上都有意识或无意识地设计了一个由两个（英文）词组成的口号，这种口号描述了他们是谁和他们在世界上做什么。这些口号有时是众所周知的，如苹果公司的“不同凡响”（Think Different）；有时可能是无意识的，然而却描述了公司及其雇员的行为，如安然公司的口号可能是“赚钱”（Make Money）（他们在大厅里安装了一个巨大的屏幕，用来显示公司不断变化的股价）。如果耐克公司需要让他们的“尽力而为”（Just do it）的哲学变得简短一些，更夸张一些，那么他们的口号大概是“你很牛”（Kiss Ass）。
幸福生活酒店集团的口号是“创造快乐”（Create Joy），而且自从这个以赞美的方式精心设计的、由两个词组成的真理于2006年问世以来，它就成为适用于我们所做的每一件事的战斗口号。雇员们主动设计出色彩鲜艳的橡胶手镯，上面刻有“创造快乐”的装饰字样，以便让我们整天都能记得这就是我们在这里要做的事情。我们的总裁杰克·肯尼在他的门外挂了一个牌子，向我们每一个人提问：“今天你做了哪些有利于创造快乐的事情？” 另一个雇员主动地将这句话添加到我们一年一度在旧金山金门公园举办的艾滋病长途徒步募捐活动中穿的所有T恤衫上。这个由两个词组成的口号非常引人注目，以至于在长途徒步的过程中，我们的队伍开始吟唱这个口号，另外有数百名参与长途徒步的人也开始跟着吟唱。
丹尼·梅耶似乎是美国最令人钦佩的饭店老板，而他称这种做法为“冠之以名义”。这意味着界定你的公司所扮演的角色，并确保与公司面谈的应聘者完全理解这种情感的交流。丹尼及其联合广场酒店集团在曼哈顿经营的一系列饭店，给人留下的印象是最深刻的，而对于他们来说，把他们的经营模式命名为“开明的待客之道”的策略，帮助他们吸引了符合组织要求的恰当人才。
我有机会与戴维·克雷格（David Cragg）共进早餐，他在基因泰克公司待了5年，担任过各种各样的职务，包括负责人力资源的副总裁。他说基因泰克公司被公认为美国最佳雇主的部分原因就是组织拥有“纯粹的目标”。在创立初期，基因泰克就肩负起发展基础科学和科研成果转化（如何利用科学为人们提供帮助）的责任。虽然大多数生物技术公司侧重于科研成果的转化—因为这是利润的源泉，但是基因泰克公司肩负起“为了科学的目的而专注于科学”的责任，并雇用了150名博士后科学家，既支持了他们的研究与发展项目，又支持了基础科学研究，而后者几乎属于为社会作贡献。这种目标的纯粹性有助于基因泰克吸引生物技术领域最优秀和智商最高的人才。
第6章 培养灵感（6）
当《财富》授予基因泰克公司“2006年美国最佳雇主”的桂冠时，他们按照以下方式介绍基因泰克的情况：“多马戈吉·伍希奇（Domagoj Vucic）不是冲着优厚的股票期权、免费的卡布奇诺咖啡、定做的寿司或每周五晚上的舞会而投奔基因泰克的。7年前从佐治亚大学毕业时，他进入基因泰克，这是因为他相信基因泰克能够帮他解答一个亟待解决的疑问：是什么使得感染了杆状病毒的毛虫能够存活整整7天，最后突变为一团具有黏性的糊状物呢？无论你相信与否，如能破译这个问题，我们在治愈癌症的征途上或许会迈出一大步。”
我不清楚基因泰克有什么样的二字口号，但他们提出了一个由4个字组成的座右铭，即“In Business for Life”（以拯救生命为己任）。如果你访问他们的网站，就会看到他们如何以这种深奥的科学学科为出发点，通过链接的形式，让你接触到接受过他们首创的疗法和药品的患者。特定患者的简要情况一目了然，以便提醒消费者和基因泰克的雇员这条座右铭多么的有意义。
幸福生活酒店集团要求我们的雇员参与各种各样的、能发挥积极性的重要活动。
首先是慈善事业。虽然我们的公司历来积极地与我们所在的社区保持密切的联系，但在2006年之前，我们从没有正式地以表格的形式汇总我们的影响力，而2006年以后，我们逐渐认识到我们每年为各种非营利组织筹措的捐赠达到100多万美元（现金和实物捐赠）。对于一个地区性的小公司来说，这算不错的了。但是，在以这种方式审查内部的慈善捐赠账目后，我们还是认识到我们的努力多么缺乏关联性，因此我们成立了一个慈善事业工作组，与整个公司的雇员一起帮助我们提出一个更具有战略性的、有关我们如何回报社会的方案。现在，幸福生活酒店集团的实体企业扶持4类特殊的事业，包括环境、艺术与文化、健康与安康，以及教育，而这些事业真正决定了我们在加利福尼亚的经历（原因在于这种经历使得幸福生活酒店集团成为加利福尼亚州最大的独立经营酒店的公司）。公司里的每一个酒店派出一名代表成为我们的文化大使，在涉及到公司的文化问题上，他们几乎像一个城市委员会一样共同发挥作用，在他们的协助下，公司每个季度都举办一次公司级的慈善活动，以扶持这4项事业中的每一项事业。然而，我们不希望我们的某一个酒店脱离他们的基层组织与社区联络的轨道，而且在选择需要扶持的地方性组织上，无论什么事业，我们都不希望这些酒店的雇员丧失自主权。在工作组与每一个酒店讨论这个问题后，我们决定每年为每一个酒店设定一个适度的目标（向他们选择的组织提供现金和实物捐赠），即每间客房捐赠200美元或拥有100间房间的酒店捐赠2万美元。采用这种处理慈善活动的民主化的方法后，我们这个快速发展的公司就能够让我们的一线雇员不只是参与社区服务的执行工作，而且还能够在决定扶持什么样的组织的过程中在幕后参与战略的策划。或者，你可以借鉴微软的做法，用等值的金额置换雇员的慈善捐赠品，每年最高金额达12 000美元。
其次是公司的战略。包括我们在内的大多数公司，都会安排公司的高管或负责人到公司以外的地方集体静修，但很少安排一线的雇员参加这种重要的和有利于团队建设的活动。每年对雇员的满意度进行两次调查的市场矩阵公司，让我们认识到许多问题，其中一点是：对“我在工作中感到干劲十足”这个问题的肯定回答，会对雇员在尊重与雇用关系上的认识产生重大影响。多年以前我们就认识到，如果我们真正地希望放权给雇员，使他们成为企业家，我们就需要让前台接待员、酒吧服务员和应接服务员参加每年为每一个酒店安排的、在公司以外的集体静修活动，这样他们就能对各自酒店下一年的发展方向发表自己的意见，其中涉及顾客服务计划、基本建设项目和雇员工作环境的改善等方面。对于一年365天、每天24小时都营业的企业来说，建立“服务部门集体静修”制度是非常困难的吗？当然困难。在我们的团队不在酒店时，我们需要求助其他�