按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说，出现一些小缺点是难以避免的。
相比较来说，早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”（productivity improvement）。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进，但又不是完全颠覆现有的企业经营方式。而且最重要的是，早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。
上面介绍的这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之间的不同与不相容之处。接下来我就要提出两个非常重要的观点。首先，正是由于这些不相容之处，我们才可以得出：早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。其次，正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性，我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策。这样一来，我们就陷入了一个自相矛盾的困境，就像小说《第22条军规》（Catch…22）中讲述的故事一样。事实证明，对于早期大众群体中的一名消费者来说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者，但令人大伤脑筋的是，早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策。很明显，这就陷入了与《第22条军规》中的飞行员一样的困窘局面。
txt小说上传分享
1。6 鸿沟中的牺牲者（1）
这到底是怎样一个左右为难的局面呢？首先，由于产品已经被早期采用者接受，因此我们可以认为它已经吸引了大量公众的注意。计算机网络领域中的一些例子主要有千兆以太网、光交换结构、电缆调制解调器和数字用户环路；个人计算机领域也出现了可以与电视机交互操作的录音语音处理系统和一些像电子书这样的专门装置；在外围产品领域，还有针对电子邮件和网络接入的个人掌上电脑（PDA）、配有内置扫描仪的键盘，以及无须桌面即可自由工作的无线陀螺仪鼠标；在企业软件领域，出现了用于数据挖掘、目标营销和点对点供应链可见性等很多方面的技术应用；在因特网领域，则出现了充分应用虚拟现实语言（VRML）的3D世界、IP电话通信技术，以及随后出现的IP视频电话会议。相信我们对这些类型的产品早已不陌生，并且尽管它们的性能非常良好，但是这些产品却通通无法继续在主流市场中占据领导地位。其中一个主要的原因就是它们与已有产品的差别非常大，这就导致消费者群体发现这些产品的使用无法与以往产品的使用连续起来，而企业的营销团队也没有适当地调整战略，尽可能地消除这个障碍对早期大众的影响。这样一来，产品市场开始萎缩，企业不得不继续依靠从早期采用者群体中获得的销售收入来维持经营，但是一旦陷入这种困境，企业将不可能真正腾飞起来跨越这条鸿沟，并进而获得更大的盈利机会。
在20世纪90年代，这种悲剧的一个经典案例就是应用于企业的客户机/服务器计算系统。这种系统是1987年由高德纳咨询集团（Gartner Group）在确定未来十年的企业架构中提出来的，而且一经提出就马上得到了所有IT部门的高度认可。从此以后，每一年IT领域都出现了无数的文章，分别对客户机/服务器硬件方面的突破、针对关键任务的关系型数据库管理系统（relational database management system，RDBMS）软件的问世，以及适用于图形用户界面前端新工具的出现等方面进行了介绍，但是不管怎么样，当时市场中销售的产品却是以服务器为中心的主机和小型计算机软件包。直到1992年，历经了5年的研发和制作，客户机/服务器计算系统软件才真正作为一种可操作的软件问世，并且截至1995年，这款软件用了8年的时间才最终取代了其早期产品—以服务器为中心的软件包的地位。
为什么这个过程持续了这么久呢？除了其他方面的因素之外，客户机/服务器计算系统还要求它的一般用户能够通过屏幕上的图形、菜单等运行计算机的接口。但是在1987年，企业的客户一般都习惯使用DOS系统。在那个时候，客户还可以选择另外四种图形操作系统：Unix、Macintosh、OS/2和Windows。IBM和微软公司一度野心勃勃地希望OS/2能够替代其他产品，成为最受用户欢迎的操作平台，但这个梦想最终破灭，不过Unix和Macintosh却在此同时蓬勃发展起来，甚至连Windows也落在了它们的后面，所以整个市场也因为Windows的落后而一直处于停滞状态，直到最终问世并重新成为业界内的事实标准。当时，大众软件公司（PeopleSoft）将客户机/服务器软件包引入到它与Windows用户的人际关系管理系统中，从而使得这个市场再一次走上了轨道。。 最好的txt下载网
1。6 鸿沟中的牺牲者（2）
下面我们再介绍另外一个例子。20世纪80年代早期，经常出现在各大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能（AI）—或者被称为“放在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西，很多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系，例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等。事实上，所有这些公司的顾客名单与任何一家名列世界前100强的企业都没有太大不同。早期人工智能领域的一些先导者会频繁地出现在像《公司》（Inc。）、《时代高科技》（High Technology to Time）和《华尔街日报》这样的杂志中，例如Intellicorp公司的董事长汤姆·凯勒（Tom Kehler）。另外，除了其他的一些推动因素，这些先导者还会利用人工智能在IT领域掀起的这一波狂潮帮助自己的公司顺利上市。
但是在今天，人工智能已经被扔进了垃圾堆。尽管它曾经并且一直到现在仍然还是一项非常热门的技术，并且也得到了早期采用者的大力支持（他们认为这项技术能够利用计算机为人类的决策活动提供帮助），但是它最终却没能够成功地打进主流市场。原因是什么呢？当人工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候，它确实面临着太多的障碍：缺少主流硬件的支持，很难与现有系统兼容，没有固定的设计方法，以及缺乏能够熟练操作这款软件的人才。因此，人工智能向主流市场迈进的第一步就没有成功，因为它缺少一系列可持续的营销活动来减少它的使用障碍，而且不久之后，人工智能的失败就成为一个人尽皆知的消息。一旦事情到了这步田地，人工智能这个词也就成了IT行业内的禁忌。
所以，尽管如今人工智能技术仍在蓬勃发展，但在所谓的“专业系统”和“以目标为导向的编程技术”这些目前非常流行的概念背后，我们却发现没有人在自己的营销工作中提到人工智能这个词。并且，即使像Intellicorp这样曾在绝望中惨淡经营的人工智能公司，现在也已经与人工智能完全脱离了关系。
总之，当得到有远见的早期采用者大力支持的高科技产品销售商试图进行转变，向下一个技术采用群体—由实用主义者主宰的早期大众群体渗透时，他们只能在没有任何参考基础和支持力量的市场中摸索前进，但不幸的是，这个市场却非常需要适当的参考基础和有效的支持力量。
这确实是一条难以逾越的鸿沟，并且曾经有无数刚起步的企业一不留心就成为这条鸿沟中的牺牲者。尽管鸿沟效应的例子一次又一次地出现，但高科技企业的营销队伍仍然没有对这个问题给予适当的关注。这恰恰就是本书的写作目的。因此，作为跨越鸿沟的最后准备工作，我还要介绍下面这个故事，它汇集了很多不正确的创业经历，我希望这个故事能够帮助你更好地认识并理解鸿沟效应的可怕之处。
书 包 网 txt小说上传分享
1。7 一家高科技企业的故事
一家新兴的高科技公司在开始销售产品的第一年中—此时它推出的大多是一些内部测试版或用户测试版产品—会不断扩展自己的顾客名单，将一些对新技术极其狂热的创新者以及少数有远见的早期采用者包括进来。每一位员工都对公司的前景充满信心，虽然第一次圣诞节晚会非常简单，就在公司里举行，大家也只能喝着塑料杯里的饮料，吃着各自带来的小点心，但人们脸上的兴奋之情却溢于言表。
在第二年，也就是推出正式产品的第一年，这家公司赢得了更多早期采用者的青睐，其中还真的有几笔大生意。公司的收入也达到了预订目标，每个人都确信这家公司要腾飞了，尤其是公司的风险资本家，他们计划公司明年的销售收入要上涨300％。（是什么让风险资本家们得出了这个数字？当然是技术采用模型！我们不是正处于技术采用模型中的高速发展期吗？我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给那些竞争者。我们现在仍然面临着难得的机遇，我们要趁热打铁，必须马上行动起来！）今年的圣诞节晚会在一个不错的酒店中举行，水晶玻璃杯中是上好的葡萄酒，晚会的主题就是“远大前程”。
在第三年初，公司的营销团队进行了大规模的扩张，一些重要的营销战略和广告宣传活动也正在有条不紊地运行，各地的分公司纷纷开业，而公司的产品也逐步得到了更多顾客的认可。但是在年中的时候公司的销售收入却令人大失所望。其他的一些公司开始在市场上崭露头角，但它们凭借的都是坚持不懈的销售活动和大幅度的优惠降价。从总体上来说，这家公司的销售量远远没有达到预订的目标，而经营开支的增加又大大超过了收入的增长。与此同时，公司的研发工作也陷入了困境，早已在合同中承诺向顾客提供的一些特定产品项目没有得到任何有效的进展。
公司迅速召开会议寻找对策（对年轻的企业来说，如果没有动及公司的管理风格，那么这种会议根本起不到任何实质性的作用）。销售人员抱怨说公司的产品线存在着非常大的缺陷，现在投入市场的产品不仅价格定得太高，而且还会经常出现故障，并且更重要的是，这些产品并不是消费者想要的。工程师声称对于公司的每一个产品版本，他们均在计划时间内完成了全面的应用性能测试，事实上客户支持人员很少对此表示不满。部门主管和经理则诉苦说销售人员在面向目标客户的高层营销活动中做得不够好，缺乏与顾客交流产品未来发展前景的能力，而且工作的时候缺少必要的激情。你看，这样的会议不仅没能够解决任何问题，而且对其他人的不满还造成了员工私下里的争斗。
因此，第三季度的收入额必定—并且也绝对是惨不忍睹。这就到了惩罚相关人员的时候了。公司董事会和风险资本家首先从公司的创立者和总经理开始，然后轮到销售部门的副总经理，最后就是工作在最前线的普通员工。一轮彻底的人事变动开始了。最终营销部门的副总经理被辞退。随后，公司实行了一场“真正的管理大战”。如果想要再度崛起，公司就需要更多的资金，而频繁的融资活动对原本的投资者团体造成了一个非常大的冲击，尤其是公司的创立者和核心的技术人员。一开始，公司的创始人中有几个站出来反对，但最后都被挡在了一边。6个月过去了。这场管理大战并没有产生任何积极的效果。一些关键的管理者终于失去耐心，选择了背叛。公司无奈之下只有向专业的咨询人员求救。于是新一轮的人事变动又开始了。投资者们认为目前公司最需要的就是一个能够扭转大局的大师。这一轮人事变动之后，又有很多员工被解雇。就这样，事情一发不可收拾。总有一天，这一场闹剧会最终落下帷幕，又一家高科技企业无可奈何地退出了市场，加入了硅谷中无数没落企业的行列，每日的惨淡经营仅仅只能维持员工们的生计。实际上，这些公司之所以会落到现在这步田地，其中一个原因就是风险资本家们的异想天开，导致这些企业即使在破产的时候都没有任何尊严可言。
当然，这个故事有可能言过其实了—我在过去就因为这个问题受到了读者的指责。但是对于每年无数进入和退出高科技行业的企业来说，这个故事并不过分。尽管这些高科技公司拥有高端的技术和令人兴奋的新产品，尽�