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业务，没有杂务工作缠着他们，人人似乎都成了一个赢利中心——各人有各人的业务——我的业务就是将大伙儿团结在一起，需要什么就支持什么，成为他们的工具，让他们干得最好。”
这就是匹夫有责。
因特网上医生的故事
最后，希望柏林墙倒塌后生存的最新战略——这几年听得最多的一件事——可以用“计算机科学公司”一则广告来概况。广告标题以问话形式刊出：“为了开展电子商务你能等多久？”广告内容如下：“在每次商务活动中，都有许多电子商务良机丧失。电子商务活动的能量在快速发展和扩张，在新的网络经济里占有相当的比重。而等得太长，就会丧失选择余地。”
第五章 微芯片永远有需求（11）
在80年代，因特网还是件新奇事；到了90年代，发展成一门很实用的技术；当新千年按期而至，因特网已成为商务活动中不可缺少的工具，这就是为什么华尔街在2000年对每个公司都问同一问题：你的IQ是什么？即你的因特网系数是什么？你对因特网不是玩具，它不仅是操作系统中一个有用的附件，而且对顾客、代理商和公司都是一个非常重要的工具这个问题了解到什么程度？毕竟，由于有了因特网，艾伦·格林斯潘评论说，公司对市场变化、供应者提供清单、生产链条上每个生产者的状况，可以立即得到有关信息。作为回报，也能使他们摈弃无利的清单，去掉过剩的资本设备，裁减冗员；与此同时，为了能生产顾客特别需要和渴望的产品，应向他们提供最详细的资料，以便很好地将生产转向。当认识这点的公司越来越多，一个新的时期就会到来，我将此称之为“因特网治疗法。”因特网医生就是些像“计算机科学公司”这样的单位，他们总工程师的电话号码是911，某天早晨醒来后说，“噢，我的天，因特网成了现实！我的生意该如何做？怎样才能生存？”
艾伦·科恩是第一位网络医生，他是用为人类治病的希波克拉底学派的医学理论治疗因特网病毒。他率领的管理小组为思科系统有限公司的电话电讯公司号脉，思科不仅在自己内部建有因特网，而且在全世界也建有因特网，当他们拨打“911…让…我的…电子邮件…准备好”时，艾伦·科恩将一个雇员派去作了诊断，但只给它们一些去痛片。他行医的理论是，只要技术界存在一个巨大的卖方市场，就必然有一个可以使公司对涉及顾客、供应商和他们自己利益如何有效地利用的巨大买方市场。
“一家公司总工程师办公室给因特网医生打电话的第一个动机就是害怕——害怕他们从事的基本商务活动模式受到因特网商务的威胁，”科恩解释说。“既然我是一位因特网医生，提出的建议是多方面的，差劲的医生只治标，高明的医生则治本。有时某家公司找上门说，‘我感到不舒服，我想在因特网上出售更多的东西，请帮助我使用因特网多出售点吧。’对此我首先想说的是：‘行，你不舒服的主要理由，不能在网上卖得更多的理由，不仅是缺乏因特网零售战略，请先将电子商务放到一边，以前所有的努力都是无用功，与所有的供应商的关系都不再起作用，你需要使用因特网重新登记地址，然后才能进入电子商务这个主题。”
“来我们这里寻找答案的那些行政人员，从来没有将因特网和信息技术当作他们商务机构的核心，”科恩补充道。“公司应该分成两个基本部分——开发人员和销售人员，和其他附属行政人员。传统上因特网和信息技术都是由附属行政部管理，这就与主管开发和销售的部门相分离。在许多公司中，CIO的头衔——信息办公室主任——实际上处于‘靠边站’，信息技术仅被看作是花钱的事，不必要的开支当然属于削减之列。在思科系统公司，我们采取与众不同的方式，也鼓励他人如此效仿，所以当他们呼叫我们的911时，我们试图做的是提出一个整体规则让其考虑。”科恩将这些规则罗列如下：
规则一：想确保电子商务获得成功，就必须下决心开展电子商务活动，不能认为只要在什么地方接上线就行了，而要将其融入你所有行动中。从一开始就应将公文形式搁置一边，不搞文件形式报告。对不起，你想跟我商量，不能再写在纸上，必须通过电子邮件和因特网，思科系统现在在网上正大量出售有关设备。消费者是直接将订单送到思科万维网站，从而避免出现某人将另一人的订单从纸单上撤下来改订在网络系统这种明显错误。进入思科系统的订单绝不需经人工之手，而是直接入网，预订者再直接从工厂取货。所有那些曾参与撤下订单将其输入系统的人，都要将眼光盯着怎样为顾客服务上，这样才能获得更多的订单。思科的供应商也能看到这些订单，为他们给工厂下达所需要的附件订单提供依据，也就是给工厂减少库存提供依据。思科公司尽量将多一些顾客订单输入在自己的网页上，从而可让顾客就一些简单问题自己找到答案，思科最先进的搜索引擎就是能将更多的注意力放在如何提高计算机服务问题上。如果花在其他方面的时间比花在服务方面的多，那就是浪费，应该懂得，每位顾客都有其独特的行事方式。
第五章 微芯片永远有需求（12）
“思科公司所有雇员的经费和福利都通过网上实现，职员们就没必要浪费一分钟去填写开支或获得福利的表格。他们支出的经费能在两天内通过公司内部网得以偿还。我们刚刚为思科系统买下了一个小型公司，并派了个小组前去察看，然后通过电子邮件将情况给所有主要管理人员发个备忘录，解释为何要购买该公司。我们还通过电子邮件分配公司利润，所有分配问题都先通过电子邮件讨论，只有作决定时才召开一次有全体管理人员参加的会议。我们采取这样的步骤，部分原因是公司业务发展如此之快，以至于来不及雇用合适的补充人员，紧急之时，只好将部分由人工做的活儿都转到网上进行，因为在网上，顾客、供应商、经理和新雇员、推销商和制造工程师大家都可直接获得同样的信息。”
思科系统的内部网联系如此紧密——管理、制造、会计和销售——以至于不会让你的等待超过15分钟，就可以合上账本知道它的详细情况，了解哪个部门正在赢利，哪个部门出现亏损。思科的网络将公司网得如此紧密，任何时候它需要——都可以在一个小时将所有问题搞清。
规则二：要让你的总工程师办公室成为因特网的福音传教士，要他对你的电子商务是否成功负责。除老板外，他是任何人都不听的；如果老板都没有下决心在因特网开展商务活动，那就别自找麻烦。通用电气的杰克·韦尔奇告诉他手下所有经理，必须在规定时间内完成因特网战略，这就如上级下达的一道训令，让人感到因特网要抢他们的饭碗了。要想真正改变企业文化只有从上往下灌。“作为一位企业医生，必须彻底改变行政管理人员的观念，让他明白饭碗是否保得住与电子商务是否发展是结合在一起的，”科恩说。“假如老板的态度是‘让这家伙从我的工厂滚出去，以便我能保持国家俱乐部成员资格，’他不是你值得效力的人，你需要的是能为公司创造新的价值并能改变公司面貌
的人。”
规则三：要让所有成员同时知道所有的信息。对公司的资料，要有信息自由传播条例，以确保公司尽可能多的雇员、供应商、顾客共同分享。当人们想自我服务时，他们就可以自我服务，当顾客能自己下订单并看到产品从生产线上下来，各种效率和速度都正常了。如果顾客自己填订单并且填得很正确，良机就出现了。顾客平均隔日造访我们的网点，能够立即直接获得所需要的某些信息。更重要的是，顾客不仅直接和我们工作人员打交道，还将我们产品情况反馈回来，我们通过网络了解情况远比思科其他顾客了解的情况要多。
规则四：培训并鼓动顾客和雇员经常到网上浏览。当顾客给我们打电话时，总有机会告诉他们“你知道如何找到你所需要的一切吗？或直接到网上去找，不必等待总机的回答。”我们有自己的网上大学，训练新职员和顾客，对老雇员可以提高技能。未来的雇员也可以通过网络了解思科系统，看看是否应该到此处求职。在因特网上讲授的课程越多，通过思科网站自我服务的顾客，就比通过电话总机寻找服务的顾客要多，思科就可以为更多的顾客提供低价服务。
的确，科恩说，“我们已经改变了思科系统内部奖金的分配办法，每个经理为了得到奖金，他或她必须表明与其他人所做的工作情况——要完成这份工作，只有使用因特网的
杠杆才行。今天，思科公司的顾客和供应商们的问题，80％是可以通过网络得以解决，因此我们现在只要少数技术人员就可完成。此外，与思科有商务往来的每个摊贩也得通过网络进行。你到我们的HMO（保健组织部门），卖我们的餐巾纸、卫生纸或者计算机，就必须将所需清单输入我们网上采购系统，以便通过点击预订并通过点击比较价格。我们在这儿不提供清单，请记住，我们的清单不是纸张，将纸扔到一边去，不能通过纸张与我交谈。”
一旦企业采纳通过因特网发展业务的战略，科恩的集团就采取一系列措施观察运作效果如何，他将此称为“电子商务胆固醇试验”。他们通常可以测出一家公司的网络准备总体情况，“一年后我们就可看到长足进展，”科恩说，“例如，每个职员的效率有什么提高？从每位职员身上获得的利润是否增加？我们已经计算出，从1996…1999年，公司将业务全部通过因特网进行后，共节省了15亿美元开支。顾客是否更加满意？顾客是否对我们的业务通过因特网的越多，他们就越高兴？你的市场份额是否有所改善？能否继续降低商品运输价格，因为你与顾客和供应商的交流越来越频繁，透明度越来越高。因特网是否确保你的顾客从我这里订货更容易，结果，不仅顾客更满意，而且从我这里的订货也更多——这种货他以前见过吗？我是否让每位推销员更有成效？最后，我们的职员是否更高兴，对公司的价值是否有更好的认识——市场是否承认我们努力通过因特网的战略使效率更高？”
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第六章 “金色紧身衣”（1）
“今后一两年内我们仍将继续穿着金色的紧身衣，新政府对此必将加倍小心。”
——印度尼西亚前总统哈比比的经济顾问乌马·佐罗对《纽约时报》描述印度尼西亚政府要想解决所面临的经济问题前景时，认为可迂回的余地不大，如果出现任何轻率行动，国际货币基金组织和全球市场都会严惩他们。
1999年10月23日
一切固定的东西都烟消云散了
在前往中国农村监督选举的旅途中，我和我的翻译漫步走过河道村时，顺便进了一家修理农机的农民家，他的前庭院里养着鹅和猪，但砖房里录像机和彩电一应俱全。我的翻译是个在美国就读的中国学生，他提到一件我从来没听说过的事——周围似乎听不到高音喇叭。在过去时代，每个“生产队”，只要有人的小村庄都安装了高音喇叭，用它们高声宣传和广播一些告诫人的话，我们询问房主那东西到哪里去了。
“我们去年把它摘下了”，提及高音喇叭，村民说，“没人再想听它了，我们现在有录像机和电视呢。”他们得到的信息如此简单：“自己干吧，找份工作，挣钱。”
数月前，我在泰国，观察泰国的资本主义经济陷入漩涡。我被安排采访西里瓦特·沃拉维特武提军，一位在泰国经济危机中破产了的房地产商，他和他妻子成了泰国经济崩溃的招贴画，也是为了活路，他们决定去卖三明治；这对曾经相当富有的夫妇将曼谷市中心的空房出租，开了一家做三明治的小店，与许多原来就是他们的雇员们一起，开始在曼谷街头送新鲜的火腿奶酪三明治。我们来到西里瓦特工作地时，他脖子上挂着一个黄色食品包，活像奔波于美国棒球场上卖三明治的小贩。虽然，我们谈话中给我印象最深的是，他的声调中没有任何怨天尤人，而是对他的退职进行了深刻地反省。他说，泰国已经混乱了，人民知道这些，他们现在不得不勒紧裤带，跟上形势，没有什么牢骚可发的。他疯了吗？我问。他为何不在一切毁灭后的愤怒中，一把火将政府大楼付之一炬？
“不”，西里瓦特解释说，“我们不希望重新回到丛林中去，都盼望有个高水平的生活，所