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管理体制有危机，战略有危机，人事有危机，等等。但是，究竟是什么小问题把危机引爆起来，变成了一个引起崩溃的趋势的呢？这是一个重要的问题。如果我们只是关注现金流问题，不去抓问题的源头，那么破窗现象就会出现。
对付危机不能毕全功于一役
王巍：我觉得这个提法非常好。重要的是一个企业家对危机采用一种什么样的处理方法？很多企业出了问题，企业家往往是宏观上看得非常清楚，总希望一揽子全部解决，叫做“毕全功于一役”。于是，这个时候提出了一些不切实的目标，用整个庞大的计划来围剿问题。但是，事实上就像你谈的破窗理论，解决纽约治安这么一个复杂的事情，最好的办法可能就是从那些问题源头的小事开始，一个一个地解决。
打一个比方，现在你面前有十个困难，好比你伸出的两只手十个手指头，挡在你的眼前。它们好像是一面墙，挡住了你的视线，不可逾越。这时候问题似乎很大。但是，如果把手转动一个九十度的方向，你看到的只有一个指头。这个时候，你就有信心，你会一个一个解决问题。在不知不觉中，你发现已经解决了十个问题了。所以，这是一个看问题的思维方式问题。处理危机也有一个这样的思维方式，就是要警惕小事的连锁反应作用。
我举一个实例。是一个民营企业，我不说名字。这个企业负债大概超过100亿。当时本地政府发展经济的时候，希望利用民营企业的扩张能力来消除银行的不良贷款，就是用新增优良贷款的方式来解决本来的不良贷款。比如；不良贷款只有2亿，但是我要给你贷出20亿的话，你就会把这2个亿很快消化掉了，这正是当时银行的一种心理状态。当时的贷款是信用贷款。这个企业就在当地的几个银行拿了25亿贷款。项目刚做到一半，国家的宏观调控就开始了。理论上来说，他的这个项目非常好，不存在什么大问题。但这个时候正是宏观调控，他感觉有危机，怕引火烧身，万一出问题怎么办？况且宏观调控首先对民营企业收款。这时候有几家银行就跟他谈，其中一家银行是一个很多年的朋友。这家银行说，现在他实际上就贷了500万信用贷款，上面要求我们检查，怕过不了这一关。万一过不了，奖金就全完了。我也知道你贷款肯定没问题，但当时是信用贷款，能不能把资产给我抵押一下？这样我也好交代，我也不追贷款，大家相互帮助一下。这个老板一边喝酒一边高兴地说没问题，我一年净赚几个亿，切一块资产给你抵押很简单。但是他恰恰不知道，由于他把这500万做了抵押，马上就有第二家银行上来说，我那2000万贷款是不是也抵押一下。你也得给我抵押。于是做了第二个抵押。这样25亿的信用贷款全部要求抵押。他整个净资产才十几个亿，不够，于是所有的银行一起逼债。企业开始了崩溃，还没有完全破产，老板就先被抓起来了。
实际上是银行违约在先。信用贷款你怎么能够要求资产抵押？但是，在当时的环境下，银行是说一句话就可以控制企业的，因为所谓的金融安全问题。银行完全控制局面，从来企业和银行就不平等。企业永远拿银行当父母。而一旦经济危机到来的时候，所有银行都是片面的，都是单方面的。
从这个事情的教训来说，企业家必须注意那些可能引发连锁反应的小事。我想，很多中国老板在这方面是不警觉的。
“企业离崩溃只有18个月”
范棣：微软是世界上现金流最好的企业之一，账上少说也有上百亿美元的现金，也不乱投资。就是在这种财务状况下，比尔·盖茨说，微软离破产永远只有18个月。这个思维跟中国很多企业家的思维有点不一样。他看的不是纯粹的财务问题，他看的是更深层次的危机问题。比如说，一个深层次的技术革命发生后，18个月完全可以引起一个新的潮流，从而使消费者抛弃微软的产品。比如，Google目前就对微软的地位造成很大的威胁。比尔·盖茨有这个危机意识。
一个企业家应当经常自问，我的企业距离破产还剩几个月？当大家忙于企业管理的时候，危机隐患其实早存在于你的身边。看看近年在国内遭遇滑铁卢的洋品牌们。一直以质量享誉世界的宝洁公司，何曾想到旗下SKⅡ产品的质量远不及其广告吹嘘的效果好呢？肯德基何曾想到某一天，英国会揪出个苏丹红，并且因此烧身呢？更让肯德基雪上加霜的是，苏丹红事件未平，其产品又招致国际权威机构发出含有致癌物“丙毒”的警告。立顿红茶怎料到，当它的产品终于通过农业部安全检测后，其检测结果仍遭到公众的质疑呢？确实，谁都没能预想到，却偏偏又都发生了。
谁把上面的积木搭歪了
我再举一个例子：苹果电脑。
几年前，苹果电脑无法与IBM竞争，苹果电脑的主打产品一直在走下坡路，处于竞争中的绝对下坡地位。但是苹果电脑这一两年冒出一个产品——iPod，我想你也买了。iPod比起电脑来说，绝对是一个很小的产品，谁会在战略上对它引起重视呢？谁会想到正是这个不起眼的小产品挽救了这个集团。
最初的想法来自于基层。iPod当时设计出来的时候，整个苹果电脑的中层、高层都是反对的，人们觉得这不是苹果电脑应该干的事。苹果电脑实际上在那时候并没有什么现金流危机。但是，如果苹果电脑没有新的产品推出来，它早晚会遭遇到全面的现金流问题。也就是说，事实上它的危机已经潜伏下来了。你能不能创新推出新的产品来？你的战略是给未来带来更多的现金流，还是造成更多的负的现金流？这些都是隐藏在现金流下面的、看来很小的问题，但恰恰是这些小的东西引起整个企业新的发展。苹果电脑创新iPod；从而引爆了人们新的消费潮流，使得苹果电脑摆脱了深度危机。
在这个方面，你刚才提出的问题就是说，我们国内的银行看的纯粹是财务问题，是报表，是谁的经济责任，很少去关心现金流背后的深层问题。
如果说中国的企业是由一些积木搭起来的话，最下面的那块积木肯定是现金流。抽掉了最下面的这块积木，企业肯定垮台。但是，我们有没有想过，如果上面的积木搭歪了，下面的积木太窄了，积木也一样会倒下来。问题是谁把上面的积木搭歪了呢？
王巍：我刚才说一件小事会造成崩溃，同样小事处理好也会拯救企业。你刚才提的iPod是解决了企业定位的战略。我已经不是推销电脑了，而是迎合下一代消费者最需要的东西，从而推动了制造变为服务的一个大转变。
另一个例子是美国医药巨头的经典故事：1982年，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，但影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道“泰诺”中毒事件。中层领导认为失误概率非常小，但公司董事会宣布在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。这个举措挽救了公司的形象甚至命运。
同样一件小事在中国就出现了问题，最典型的就是三株药业。几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好地处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
崩溃在中国特别敏感
我认为，在中国，一件小事引爆企业崩溃，可能比西方更敏感，或者说更为迅速。在西方的成熟市场经济里，许多东西都有制度化的防范措施，社会有一定的承受能力和预判能力。在中国，有些制度是既模糊又刚性，在发生之前，你很难预判，发生之后，又没有吸收冲击的余地。所以，一个中国的企业家要特别注意这种转型社会的制度特点。
范棣：对中国的企业来说，尤其对民营企业来说，更要注意一些看起来是小事的问题。因为国企里很多事情是制度定的，比如说工资不是企业家能够设定的。在这方面有些刚硬制度的东西，小事促发崩溃的敏感度不同于民企。对于民营企业来说，由于我国的法律制度尚不健全，所以对有些法律的解释是因人而异的，当一件小事促发了某些大事，引起崩溃的时候，没有什么可以保护你。所以，民营企业对于小事的敏感程度要远远高于国企，因而也就赋予民营企业更多的挑战。这其实也不是什么坏事。
定律二小事件引爆崩溃
●这条定律适用于所有企业。在中国，小事件引爆企业崩溃的敏感程度要相对高很多。
●企业崩溃绝大多数情况下表现为现金流问题，但背后都是若干小事堆积而成的大问题。
●小事件通常被人忽视，趁人不注意的时候，突然引爆企业崩溃。
３淹死会游泳的
王巍：企业家在保持自信的同时，一定要有所顾忌。
范棣：过度自信是指一个人不知道自己短处时的自信。
对话三范棣VS王巍
范棣：我在四姑娘山二峰最后冲顶时没有上去，差一点。但你告诉我的话也很重要，告诉我不要坚持。那天晚上，我的思想斗争确实厉害，因为高山反应，睡不着觉，后来头疼得厉害，天又很冷。那一晚上，躺着根本喘不上气，最后站着。我很矛盾，为什么？来爬山的时候是要上去的，绝对是抱着这种想法的。这么多人跟我来，就是为了登上这个顶的。而且，我跟大家说，大家都看我，我肯定能上去。你们如果不行，我坚持，我肯定能上得去。但后来的反差是，我发现别人的状态都比我好。这时候，我觉得面子丢尽了。吹什么牛呢？吹了半天牛，你第一个下去了。但是，到凌晨四点的时候，我想了想，还是觉得生命比誓言更重要。下去以后，到了第二天大家回来总结的时候，所有队员都说，其实大家跟我的生理感觉是一样的，痛苦难耐。如果我们坚持上的话，估计是能登上顶峰的，只不过我们放弃了。
于是问题就来了，你要有自信，我那时候有自信，但是最后我确实动摇了，所以我放弃了。但是，真的有百分之百的把握上去就不出事吗？我也不敢说。这个例子给我一个启示，作为一个企业家，我也在爬山，也在登顶，在做很多的尝试，很多事情只要坚持就有成功的可能。因此，你必须要有自信，企业家没有自信，肯定不叫企业家。但是，往往自信会出事，过度自信可能会使你上去了但下不来。
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企业家需要对自己保持顾忌
王巍：我能感觉到你的遗憾。但你是一个非常负责任的人，毕竟是有家庭责任的，而且还有整个人生的责任。人生是一个计算的过程，放弃登顶，我觉得这是一个理智计算。做人不能太过自信了，做企业更是如此。
我是做企业财务顾问的，看过太多的企业家的起伏。成功的企业家都是走了多年江湖的，狂风恶浪都经历过，而且空手出道，十几年下来身价几十亿、上百亿的时候，这种自信是可以理解的，不自信就不能走到今天。但随着企业家年纪的增长以及外部环境的变化，企业进入新产业、制造了新产品、采用了新技术、用了新人以后，你很难保证过去的经验能够继续有效，这时候你必须在自信的同时，要有所顾忌，变得谨慎起来。毕竟你承担的责任不同了，有家庭责任、员工责任、社会责任等，不能捆着大家一起去赌博人生了。人不能无所顾忌，顾忌有可能被人看做是一种面子，是保守，甚至表现出一种怯懦。但恰恰是有所顾忌和作为成熟企业家的必要的审慎，才能保证企业很平稳地发展，实现长期的战略目标。古人所说的能屈能伸、小不忍则乱大谋就是这个意思。
一般来说，企业家是不太相信财务顾问的。他能找到你，一定是遇到了极大的困难，才不得不放下架子用很委婉的方式同你谈。尽管他已经是忧心如焚了，但还要摆出一副大丈夫的气派，跟你谈问题都是声东击西，在试探你的能力。实际上，财务顾问也不懂多少企业的事情，无非是多利用别人的经验来指导企业家。这个时候的财务顾问不仅仅是一个专家，而且是历史上许多企业家经验教训的浓缩。企业家能把架子放下来，听取顾问的意见，实际上是学习其他可能远比你