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关键人物身上。
关键人物并不单纯指优秀人才。关键人物的真正含义在于；这类人“对于不需要启用正式表决权的多数议题，都擅长发挥自己的影响力”。
显然，公司董事或各部门的Ａ级人才成为关键人物的可能性较高，但关键人物并不一定要在公司内担任重要职务。
尤其是大企业，许多在公司内担任重要职务的人，实际上只是用来签字画押的，在问题的讨论上并不具有多大的发言权。
因此，想要了解关键人物，就必须找出那些游离于正式任命之外的非正式领导者，并理解“非正式组织”的存在。
此类关键人物，有的在公司内外拥有诸如权贵或亲戚等特殊的人脉关系；有的具有律师、注册会计师资格，在各自领域有很高的权威性等，不一而足。总之；他们都拥有一些他人所不具备的独特资源。 。。
游戏3 围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈（2）
作为关键人物的典型，我们可以举出下列例子：在同一家公司就职的总经理的公子、董秘或公司内消息灵通的人士等。
此外，在日本企业，资深的女性职员成为关键人物的例子也不胜枚举（我想这已成为众所周知的诀窍了）。受“男尊女卑”这种陈旧价值观的束缚，她们似乎对身处同自己的实力不相称的职务与地位一事逆来顺受，却往往具备与其卑微的职位不相称的惊人政治力。如果能知道她们在开水房闲聊时的部分内容，或许就能让工作变得更有效率。
我们举出了这么多有关关键人物的事例，或许有人会觉得公司内部的政治博弈充满阴暗。不过，公司内部政治博弈的好坏并不在于其本质是否美好，而在于是否能利用它来达到自己的目的。
运用政治力，使纽约旧貌换新颜的比尔·布雷顿
在20世纪90年代前半段，纽约的治安状况降到历史最低点，凶杀案数量创下了历史最高纪录。
而将纽约这个烂摊子治理得井井有条，并使其成为全美最安全城市之一的人，正是原纽约市警察局局长比尔·布雷顿先生。
他在没有增加预算的前提下，只用了短短两年时间，就将纽约治理成一个令人刮目相看的安全城市。而他所采用的方法，就是将关注点聚焦于警察内部的关键人物身上，同时以此为中心来进行沟通。这让警察内部分散的政治力量会聚到了一起，并最大限度地得以发挥。事实证明，他的做法切中了问题的要害。
不能*裸地对关键人物加以利用，应注意日常关系培养，使自己成为对其有用的人。在与关键人物相处时，不应是单方向的索取，而应是双方向的付出关系。
听起来容易。事实上，要使自己成为对关键人物有用的人是比找到关键人物还难的事。
要使自己成为对关键人物有用的人，就应对其所思所想倍加留意，了解其愿望，并据此采取能获其好评的行动。与所有关键人物交往实际上是不可能的事，因此，选定与自己谈得来的关键人物和睦相处，或许是最有效率的做法。
长期与特定关键人物交往必定会诞生自己的政敌。
缓和与政敌之间紧张关系的特效药，就是赞美对方。
赞美能够粉碎政敌挑起*（帮派之争）的心理动机。就算政敌不管不顾坚持斗争，但此时你已站稳大义的立场，对方是未战先败。
或许对方会不顾输赢地疯狂进攻，但如果是对自己表示称赞的人都攻击，那他的政治力就不会得到增强。人们将“具有政治意图的单方面攻击”称为“中伤”，而喜欢造谣中伤的人是得不到别人的友谊的，这种观点具有很高的认知度。
目标：自己成为关键人物
最终，我们的目标是让自己成为关键人物。这是为了在公司内部政治博弈中更好地胜出。如果在公司内盟友很多，即便出现较大的失误，遭受降职等严厉处分的可能性也会很小。
对于公司内部大多数不需要启用正式表决权的议题来说，如果你能发挥较大的影响力，不仅能使自己的工作变得更有效率，还能使自己的职场生涯再上一个台阶。
具体来说，始终将公司的整体利益置于最优先的位置考虑，不局限于自己的“责任范围”，以正式或非正式方式，不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。在此过程中，自己的工作能力将会受到其他部门人员的认可，从而顺利成为交际广泛的经理，这是成为关键人物的第一步。
本章要点如何从两难游戏中解脱出来预算要以悲观的观点来编制；
所需经费要算得多一些，销售额或汇款要算得少一些。
要给预算的数值目标准备具有说服力的背景材料；比上一年更悲观的数值，要准备具有足够说服力的客观数据。一旦预算的目标确定下来，无论遇到任何情况，都应当千方百计地完成。应将人事评价看做是提升士气的大好机会。因此，应在尽可能的范围内，给所有的部下较高的评价。人事管理的本质，在于将员工的才能最大限度地发挥出来。
对于评价较低的部下，在公布人事评价结果之前，应给予暗示，以使对方做好心理准备。
而在告知的同时，还应表达对其未来的期许，向其提供提升技能的机会，以增强对方的信心和勇气。加深对公司内部政治博弈的理解，并将其作为使工作变得更有效率的工具而善加利用。预先对具有影响力的关键人物加以了解是发挥政治力的第一步。要以双向付出的心态，使自己成为对关键人物有用的人。想要在政治上战胜敌手，赞美对方是最有效的方法。
不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。
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问题1 出现问题职员
对于经营者和人事部来说，出现问题职员一点也不稀奇。而对问题职员最感诧异的人，非管理经验尚浅的经理莫属。经营者和人事部则更关心如何对问题职员进行处理。从某种意义上讲，遭遇问题职员正是展示经理能力的大好机会。
当问题职员犯下盗窃公司备件或性骚扰等罪行时，不要自己去感性判断如何处置，而应及时与法务部、人事部、上司或顾问商量。一旦因犹豫不决而延误了处理，致使无意中放跑了问题职员，极容易将自己陷入难逃干系的尴尬境地。其实，当出现问题职员时，处理方法非常简单——只需找上司和专家商量就行了。谨慎处理能力差的职员某些经理存在这样的想法：与其将时间花在问题职员身上，倒不如将同样的时间花在Ａ级职员的教育上——这样或许对公司更为有益。教育问题职员并不像说的那样容易。就像要将一团乱麻解开一样，不仅耗费时间，而且着实容易令人厌烦。
然而，企业的目的并不单纯是为了获取利润。利润虽然重要，但归根结底，利润不过是结果。尤其是对经理级别的管理者来说，利润本身不可能是目的。
企业活动的目的是让与企业有关的所有人都获得最大限度的满足，而这个“所有人”，无疑也囊括了问题职员。
无论是以一些琐事为借口对问题职员进行事实上的解雇，还是完全忽略不加管束，都是会令人后悔莫及的做法。如果对此丝毫没有愧疚之心，则可以说是丧失了作为领导者的基本资格。
经理最难处理的，往往是那些在经营学领域被称为Ｃ级职员，完成自己本职工作的能力比标准职员相去甚远的职员了。如果Ｃ级职员无论如何都不具备完成本职工作的能力，那么不妨考虑同人事部商量，找个正当理由将其解雇，但大多数Ｃ级职员还不至于这么严重。不轻言放弃，将部下的能力激发出来，正是经理的职责所在。因替宫崎骏和北野武两位著名导演的电影配乐而知名的作曲家久石让先生，在其著作《能否创造感动？》一书中，有以下一番高论：就算拥有能力非常出众的部下，只要部门中有一个让人头疼的家伙，那么整个组织的能力就一定会下降。
在蚂蚁群中，既有勤勤恳恳的蚂蚁，也有看上去不太卖力的蚂蚁。而一旦将那些懒惰的蚂蚁去掉，将辛勤劳作的蚂蚁组成新的群体，据说到头来又会出现多达几成的懒惰蚂蚁。不论组织还是群体，道理都是一样。人们常常认为只要将那些偷奸耍滑的害群之马清理出去，就万事大吉了。然而事实并非如此。要做到这一点简直是太难了。
那么该怎么做才好呢？除了提升最基层的人的能力之外，别无他法。
……
只要有一个能力不足的人存在，整体的实力就会下降。不过，超越这种现象的力量，也存在于人类群体之中。面对Ｃ级职员，拿那种“自己能做到的事，别人也应该能够做到”的思维模式来套用，是最大的错误。
能够当上经理的人，通常工作能力都相当高。而越是能力高的人，理解Ｃ级职员的想法就越困难，我想这是绝大多数人都能够想象得到的。
对于Ｃ级职员来说，自己曾有过多次遭受别人斥责“工作差劲”的惨痛经历，多会陷入“能力不足”的自我心理暗示怪圈，并会丧失自信。关键在于，经理应找到Ｃ级职员也能完成的工作，并进行合理分配。
有了自己能够胜任的有益于公司的工作，虽然微不足道，完成了却具有相应的价值，并能从经理那里听到“谢谢你”这样温馨的话语，那么，即便是Ｃ级职员，其士气也会逐步得到恢复，并且能力会得到不断的提升。
看到挂在墙上的画歪了，即使没有人督促，也会上前摆正。这是绝大多数人都具备的品性。只是可能大多数C级职员摆正的方法稍嫌混乱罢了。
无论是赞美还是斥责，C级职员的工作始终无法得到改进。此时到了必须采取方法处理的时候了（令人遗憾的是，这是实际存在的），但经理应充当最后放弃的人。
再补充一句：令人难以置信的是，这个世界上良心丧尽的人的比例，高得超出了人们的想象（据说每25人就有1人）。
给予Ａ级人才充分的自由
同会拖整个部门后腿的问题职员相仿，Ａ级人才的胆大妄为，也常常会令经理不知所措。
在对问题职员的处理中，经理尚能采用让其他职员充分发挥能力给予示范与带动这种间接的做法。但对Ａ级人才则不能。
令人稍感欣慰的是，Ａ级人才基本上都是可以独当一面的人。因此，最好给予其一定程度的自由度。
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问题2 部下表示要“辞职”
越是想让对方倾听自己的意见，越应首先倾听对方的意见，并扪心自问，自己能否正确地加以理解。这是因为当人们坚信自己意见的正确性时，就会不愿去倾听他人的意见。因此，面对说出“想要离开公司”的部下，在让其罗列“必须辞职的理由”并进行说明之前，应首先努力对部下“为什么想要离开公司”的想法予以理解。
首先对部下“辞职决心的程度”进行确认当部下说出“想要离开公司”时，首先要做的就是必须对对方“辞职决心的程度”进行确认。令人遗憾的是，在部下向自己的直接上司——经理表明自己的去意时，很多时候已是辞职的决心不容更改，并找好了“下家”。如果在此之前连部下的这种心思都没有丝毫察觉，那只能证明经理平日对部下漠不关心。
谋划跳槽时，部下通常会找公司内的某个人商量。如果这种重要的情报汇总不到自己手里，就只能证明在公司内部尚未形成自己真正意义上的政治网络。
那种“为什么会对你的上司一声不吭”之类的质问毫无意义。关心部下，对部下仔细观察，并运用网络理解部下的真实想法，是经理的重要职责。
部下辞职是上司的责任
那些去意坚决的部下是不可能将辞职的真正原因讲出来的。尤其是部下辞职的多数原因与上司有关时，就更是如此。2007年4月的一份“百位跳槽者辞职原因”问卷结果表明，“对上司、经营者的工作方式不满意（23％）”，竟然是辞职真正理由的第一位。
而第二位的“对劳动时间、环境不满意（14％）”与第三位“与同事、前辈、后辈合不来（13％）”都是上司可以解决的问题。
综上所述，部下辞职的真正原因将近一半是上司的责任。
如何挽留部下
在部下去意不坚仍能加以挽留的情形下，应将“我想辞职”的说辞，看做是“希望认真听我说话”的明确暗示。这既是倾听部下真实想法的机会，也是经理大展身手的良机。
去意不坚就说出“想要辞职”的人，基本上都是“得力的部下”，即所谓年轻的Ａ级职员。如果对对方“我想辞职”背后的诉