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想到这些，汉克说：“我们现在面对的局面是一团糟，我想我是被指责最多的，最近两年我们不得不多雇些人，我总是对查利说：‘请他们来，付给他们想要的薪酬。’”他本来想提到艾伦，但随即又改变了主意；“我想这件事很难尽快解决。”查利疲惫地点了点头。
“请等一等，”哈丽雅特说，“难道其他公司就不这样吗？我所工作过的地方都存在着巨大的薪酬差距，事实是，如今你根本不可能避免这种状况，你必须为获得关键人才付出点代价，要根据市场价格支付他们的薪酬。”
“但是其他公司没有让他们的薪酬状况公诸于众，”汉克（Hank）说，“明天我们就要在员工大会上面对165名愤怒的员工，我应该说些什么，你们有什么建议吗？我们该怎么办？”
“告诉他们我们将保持薪酬公开，我们将会把所有人的薪酬张榜公布。”查利说。
汉克和哈丽雅特笑了笑，只当他在说笑话，但是查利并不是在开玩笑，他盯着地板，皱着眉，突然抬头说：“我是认真的，我听说过有公司这样做，我想他们的效果还不错。”
现在轮到哈丽雅特觉得不可思议了：“你疯了吗？就是因为这个‘公诸于众’才惹来了这么多麻烦，难道我们要抱薪救火吗？”
“听我说，这个主意并不像听起来那么疯狂。”查利开始掰着手指列出他的理由。“首先，想想再保持薪酬秘密是多么的难，所有的信息都在电脑里，任何一个足够聪明的人都可以得到它。世界上可不只一个特里斯。”
“第二，它将让我们保持诚实。我们已经失去了对薪酬系统的控制。你说得对，哈丽雅特，这种情况很普遍，但是这不是借口。把薪酬问题拿到桌面上来谈，你应该相信，通过这样我们的员工会相信他们受到了公平的待遇。”
查利继续说到：“关键在于这有助于或者是强迫员工了解我们的业绩。我们总是希望员工了解成本费用，要有商业头脑，而我们最大的成本是员工的薪酬。你们应该听听我今天无意中听到的一段对话。有人对我们支付给那些做网络的年轻人的薪酬颇有微词，但另外有两个人说：‘你知道那些年轻人对我们公司的未来有多重要吗？你知道他们在一家IT 咨询公司能挣多少钱吗？’那些人像CEO一样为公司着想，他们的话让那位发牢骚的员工立刻什么也不说了。”
案例题要（5）
“另外，”查利笑了笑说，“你得承认我们在行业内的知名度，我保证这事会让知名商业杂志很感兴趣。”
哈丽雅特转了转眼珠说：“查利，你再好好想想。你自己说的，人们在钱的问题上很较真，你真的希望让我们花很多时间去和阿克迪解释为什么他挣的比乔希少这么多吗？”
“那正是我的观点，”查利反击说，“他不应该只拿那么少。我知道，我们根据业绩支付薪酬，但阿克迪的工作价值真的就只有乔希的一半吗？如果是的话，我想我们应该解雇他。”
“哦，别这么说，如果不是现在这种乱糟糟的局面，你才不会想到他们的薪酬呢。”哈丽雅特反驳道。
“也许是吧，”查利说，“但在工作中，我不是一个平均主义者。是的，我们可以说我们陷入了困境，我们必须重新审视我们的薪酬体系。但是如果将员工视为公司合伙人，一起分享高管才知道的信息，包括每个人的薪酬情况，他们肯定会很乐意的。”
“但会让他们很紧张。”哈丽雅特打断说。
“不，昨天之前他们也许会很紧张，”查利回应说，“今天他们已经知道那些数字了，我们现在的工作就是要把这当成一件积极的事情来看待。”
哈丽雅特摇了摇头，大家都知道她口齿伶俐，她可以冷静地、理性地组织并陈述她的论点，而且不让人心生反感。“查利，理论上这是个很棒的主意，但是我们现在面对的是活生生的人，而任何人都是有自尊、要面子的，问题不在于薪酬的公平不公平，而是人的面子问题。我们能够解决阿卡迪和乔希的问题，但是我们真的要告诉马克斯……对不起，汉克，我知道你们是朋友……告诉他挣得少是因为他面对客户时的表现欠佳吗？还有你的助手唐米，你知道她拿的比其他人都多，是因为她总是在员工有困难的时候给予帮助，这次她又劝说了至少十几位要离开的员工留下来，如果我们这样解释，你会听到其他微词的。”她模仿一位其他部门的行政助理说：“那不是我职责范围内的事。”
我们现在面对的是活生生的人，而任何人都是有自尊、要面子的，问题不在于薪酬公平不公平，而是人的面子问题。
这位首席财务官向后靠着她的椅子，若有所思地说：“所有这些薪酬的差别，都是基于一些不能公开的原因，它们反映了不同的主管对不同员工的评价。你解释不了，也不用去解释。除非你像邮局那样，给级别相同的人相同的薪酬，或者像日本人那样根据工龄付薪酬。这种做法可能适合政府部门或日本人，但在竞争激烈的美国市场，没有公司可以承担这么做的风险，优秀的员工也不能接受这种做法。”
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案例题要（6）
“这是托词，哈丽雅特，”查利急切地说，“我们不是邮局，我们也不反对薪酬的差别性，我只是想要让这个差别合理。”他转向汉克说：“看，这是个人性化的产业，我们和我们的买主、营销人员、程序员甚至后勤人员一样，都有一个共同点……都有感情。人们并不关心他们在劳动力市场的价格，他们只关心公司给他们多少，他们很在乎自己的薪酬和隔壁办公室的同事比起来怎样。如果他们觉得自己没有受到公平的待遇，他们就会在工作中出现怠工等消极行为，例如尽管工作未完成，但仍在五点钟准时下班，或者经常缺勤。”
“你好像认为存在着每个人都认同的公平，”哈丽雅特反驳说，“没有，人们只在自己赚得比隔壁格间的同事多的时候才觉得公平，有挣得少还觉得公平的人吗？现在你又想让他们关注这种不公平吗？还是要把时间都花在解释为什么会有差别上？”
她又转向汉克说道：“汉克，查利是出于好意，但是他让感情冲昏了头脑。若按照他说的做，我们是在自寻烦恼。明天的会上，你应该充满同情地听，在适当的时候表态，宣布我们会展开调查，调查差距产生的原因等等。当然我们应该继续将薪酬保密。同时也要加强我们的电脑防护措施，避免类似的事情再发生。他们会议论一段时间，但最终会忘了这件事的。”
他们两位站了起来，汉克送他们出了办公室。然后他开始思考，他想了很多，直到窗外的天色开始变暗。查利的想法有点异想天开，但他的有些说法并不是没有道理，尤其是他认为这种情况有可能再次发生。即使公司不公布薪酬状况，是不是可以找到一个比较折中的办法呢？比如说建立一个员工委员会就薪酬问题提出建议？或者仅公布部门的薪酬状况，而不公布个人的？或者公布职位薪酬，而不公布员工姓名？汉克知道哈丽雅特不会同意任何一种建议，也许她是对的，也许所有的事都会过去的。
但也可能像查利所说的，也许他们会错过一个机会。
汉克可以想像明天的员工大会上大家会多么的气愤，他不想火上浇油了。
窗外，黑夜被月光和橘色的灯光照亮，这位首席执行官继续凝望窗外。
首席执行官应该怎么做（1）
维克托·西姆
维克托·西姆（Victor Sim）是新泽西州纽瓦克保德信保险公司（Prudential Insurance pany）薪酬副主管。
我能理解汉克的处境，因为我也曾处在这样的岔路口。我建议他采取行动，但不要过激，因为过激的行为可能给以后的工作带来问题。首先，他不应该采纳查利的意见将薪酬状况公诸于众，这将侵犯员工的隐私，同时会给Right Now在人才市场上带来负面效应。
让我解释一下为什么我会和汉克有同感，作为一家共同保险基金公司，保德信保险多年来根据纽约保监会的要求将薪酬超过六万美元的职工姓名、职位记录下来。这项公布高层主管的薪酬的措施，是作为一项反腐措施来保护保险客户的权益。但是数年过去了，这项法规却没有更新，这使得大部分员工都适用这条规定了。
过去很长一段时间，即使有人可以从保险部门得到所有数据也不会造成什么影响。但随着个人电脑和电子邮件的普及，整理和传播薪酬信息都变得越来越容易了。去年有人将所有的薪酬信息都贴到了网上，我们和其他的保险公司一起要求保监会改变它的工作方式：除了高级主管，其他个人的薪酬都不公布，改为公布各个职位的工资。因为每个职位都有很多的员工，对于很多人来说，公布职位工资比较安全。保监会采纳了我们的意见。
为什么我们改革呢？ 首先，这涉及个人隐私。保德信保险公司的员工们不希望自己的薪酬信息被自己的邻居朋友知道。在Right Now的案例中，没有必要再去伤害马克斯（汉克的高尔夫球友）这种赚得比同事们都少的人了。其次，这涉及公司竞争力问题。将公司员工的薪酬公布于众会使得竞争对手会知道用什么样的薪酬能挖走他们想要的人才。如果接受查利的建议，公布所有员工的薪酬，这种事情就可能发生在Right Now。
但是，汉克仍需要向他的员工们表示公司会建立一个专业化薪酬体系，有明确的薪等和带宽的体系。同时也会邀请员工们参与这个体系的制定，对如何划分不同工作岗位的薪酬级别和如何衡量不同岗位的价值提出建议。这个体系应该是公开的，使每位员工知道自己的职位所对应的薪酬等级，以及公司支付的薪酬是否合乎标准。
这可以让员工们清楚地知道自己是否受到了与其他员工相比合理的待遇，如果没有这种公开，员工们会通过猜测等方法来暗暗比较薪酬水平。这反而会引起员工的情绪问题，只有公开薪酬制度的核心原则和岗位评估的结果才能证明薪酬的公平性。因为你不可能通过一对一的比较让每个人都相信他们受到了公平的待遇，也不可能解释确定每个人薪酬的原因。
首席执行官应该怎么做（2）
这种正式的薪酬体系的一个显著的缺点是：它在面对供求紧张的劳动力市场时缺乏灵活性，这就使得你必须制定比市场价格高的薪酬标准以保证能吸引到人才。而避免支出这块高出来的额外费用，同时又可以保持薪酬体系的公平性的方法是：聘请那些你认为适合该职位、 但在原公司又还没晋升至该职位的人。例如，某公司的一位副总裁由于没有职位空缺，而迟迟不能升任高级副总裁，如果这时你向他提供一个高级副总裁的职位，他可能就会马上跳槽。这就是价值雇佣法，就像投资行为一样，你可以与被雇者讨价还价，根据职位的市场价格支付薪酬。
丹尼斯·巴基
丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）是AES公司的首席执行官。AES是一家位于弗吉尼亚州阿灵顿市的资产为67亿美元的全球电力公司，他和公司总裁罗杰·桑特（Roger Sant）是HBR 访谈节目《组织授权》的嘉宾（1999年1…2月）。
查利的建议值得考虑，但汉克应该从解散人力资源部入手：雇员的薪酬应该取决于他们自己和他们的直接上司，而不是公司某个具体的部门。他应该取消所有的薪酬规定，公布所有人的薪酬，并要求经理在确定某个员工的薪酬之前应先听取他人的意见。
要理解这一点，你须先了解AES有着与众不同的管理理念。我们的工厂以及遍及全球的分销公司，拥有高度的自主权。公司总部和分公司都没设什么公关部、人力资源部或生产计划部。我们坚持的原则是：不管何时，当人们要作出决定时，他们必须寻求别人的建议，或者至少听从他人的建议。而我们所要做的就是尽量创造一个开放诚实的环境。
与此同时，我必须承认，14年前，罗杰和我建议我们的经理公开他们员工的薪酬，他们并没有听从我们的建议。经理们说他们不想向每个人解释存在薪酬差异的原因。这几年，一些年轻的经理开始公开较多的薪酬信息。虽然这种公开对于经理们来说较困难，但这有利于创造一个健康的工作环境。当你确定一名员工的薪酬时，应有所依据，并使之能接受和认同存在的差别。
反对者可能会说，公开薪