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是急需休整的。
在今天的环境中，与一个新企业的磨合期是非常短暂的，简只有几个月的时间来了解泰科尼公司的企业文化，并用行动来证明自己有能力带领团队走向更加辉煌的未来。如果她现在采取行动，或许还能证明自己是一个百折不挠的人。
詹姆斯·沃尔德罗普
詹姆斯·沃尔德罗普（James Waldroop），心理学家，是位于马萨诸塞州布鲁克林（Brookline； Massachusetts）的Peregrine Partners公司的主要合伙人。该公司专门提供高层经理人发展和留住员工方面的咨询。
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首席执行官应该怎么做（4）
曾与我共事过的许多杰出经理人中，有一位就信奉所谓的“狂人不用”的政策。他说：“不管他们能为公司挣多少钱，或者他们有多聪明，但如果破坏了整个团队的工作效率，雇用他们就不值得。”简最终或许会明白这条政策的英明之处。但是，现在让我们先假设她仍想挽留安迪。
安迪具有很强的自恋情结：他只关心自己是否能出风头，其他的都不重要。即使在卡罗琳濒临崩溃时，只要她让他不舒服，他也会不顾一切地发作。除了只关心自己，他的自恋情结还表现在只图眼前的一时痛快，他连当下的所作所为会对自己将来产生什么后果都不在乎，更别提顾及他人的感受了。
长期以来，安迪的同事一直对他采取忍耐、默许的态度，以致他已经习以为常了。当恼怒的简把自己比作幼儿园的老师时，她也确实离此不远了。对孩子是必须给他们一些约束，而且他们的确也需要；对有些成年人，也必须有一定的约束。安迪就是这样的成年人。简现在不能再一味地迁就安迪了，必须给他设定一个行为底线。
如果我是安迪的顶头上司，我将对他软硬兼施。有时会满足他的自我意识（“你真聪明，我真是‘把好钢用在刀刃上’了”）；有时也会狠狠地打击他（“但是你知道吗，安迪，即便你快渴死了，我想也没有哪个同事会给你一瓶水”）。一面利用他自命不凡的心理（“如果你能控制自己的脾气，不那么以自我为中心，你真的能成大事……”）；一面又增加他的焦虑和不安全（“……但我怕我们是在浪费时间，因为你似乎不想有任何改变……”）。我说的“软硬兼施”不是指这次开会夸奖，下次开会批评，而是指前一刻还在夸他，下一刻就开始打击。要突破安迪的防线，简必须首先干扰他的思维方式，打乱他内部的“通讯信号系统”。
不妨这样对他说：“安迪，我很想让你留下来，但是公司为你付出的代价太高了，你造成的损失和你为公司作的贡献一样多。（此时就可以给他设定底线了，最好能用冰冷的目光盯着他。）你的行为很不符合职业规范。我知道你想尽自己最大的努力为公司作贡献（给他留点儿面子），但是你根本做不到。‘行为正确’和‘高效率’并不是同意语。也许你在很多时候都是对的，但是却没有达到应有的效果。”所有这番话都是铺垫，是为了下一步让他作出选择……是择善而从，还是屡教不改。
接下来可以说：“所以，安迪，你要尽早决定你是否还愿意继续留在这里工作。你的行为已经超出了我们容忍的限度。如果你决定留下来，我会支持你，而且会尽力帮你控制你的火暴脾气。我很希望看到你变得更有效率。但是，我们丑话说在前头（再次狠狠地盯着他），如果你旧病复发，再次侮辱同事，那么我就会让你走人。你好好想想，我们下次再谈。”
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首席执行官应该怎么做（5）
既然我已经使他感到了不安，那么我就希望他能接受我的意见。我会把这次谈话安排在星期五下午；然后在接下来的周一再安排第二次谈话。这样，他将不得不在周末认真思考这件事。
要对付安迪，简必须采用不同寻常的奇招。她需要给他足够沉重的打击，让他能够倾听别人的意见；她需要给他设定明确的底线；她还需要安抚他内心隐藏的不安全感，使他不至于一走了之。这些方法能奏效吗？我不知道，但这是简最好的选择。
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案例提要
体育用品公司的首席执行官维克（Vic）对公司的经营业绩很满意，公司的业绩已经连续几年稳步增长。然而，公司的运行中总是存在些不协调的音符，那就是公司产品研发部闹得不可开交，都快四分五裂了。
维克每隔一段时间就会听到些令他头痛的事，而这些事又大部分都跟产品研发部的莱纳斯·卡弗（Linus Carver）有关。卡弗是一个技术出众的工作狂，公司多数成功的产品（几乎可以说是全部）都出自他手。虽然他是产品研发部的经理，但他却无法与部门同事和睦相处，就连他亲自招进来的两位X代的优秀年轻员工对他也甚不感冒。公司里对他的批评声不断，如窃取他人构思、压制员工的创造力等等。
自从担任首席执行官以来，维克一直告诫卡弗要有“团队精神”，并希望他有所改进，最近甚至建议他接受心理辅导。不过，维克也知道谁是主导公司收入的关键人物。有时候，他自己也被搞糊涂了。
四位专家就如何使产品研发部有效互动、并实现业绩持续增长提供了建议。
早上，我八点左右来到办公室，倒了一杯咖啡，坐下来看最新一期《罗森斯坦调查报告》（Rosensteiner Investinfo Report）关于Nuf Fun的报道，一切一如往常的顺利。作为Nuf Fun体育用品公司首席执行官，分析师的报告总能使我心情舒畅，这一期也不例外。他们是这么描述公司的：“位于丹佛的Nuf Fun是各种体育及娱乐休闲用品的制造商，产品包括滑雪、登山、跳伞以及各种水上运动用品。”正准备看最令人高兴的调查结论时，一阵急促的敲门声打断了我，是产品研发部的副经理维里蒂·欣德（Verity Hinde）。
“早，欣德。你知道吗？从1991年以来，我们的销售复合增长率已达17％，净利润也从1993年的亿美元上升到1996年第二季度的亿美元。”我说到。
“又在看《罗森斯坦调查报告》了？”欣德冷冷地说。“跟你在一起，不是策略，就是数字。接下来你又要告诉我销售复合增长率快到达24％，幸运的话，你还会给我做一个产品多样化的报告。”她坐到我桌子前方的扶手椅上，举起手指着靠墙的玻璃陈列柜，抬起下巴对我笑着说：“怎么样？”我说到：“这里面摆满了我收集的公司产品模型。我们最大的优势就是产品的多元化，但每项产品的销售额不会超过总销售收入的15％。”她指着每种产品继续说道：“滑雪板、雪球、直排轮溜冰鞋、帐篷、登山背包、降落伞、滑翔机，很快又要推出钓鱼用品了。”
“目前我还没拿到新滑雪板的模型。不过已经决定在十月底推出这款滑雪板。”
案例简介（1）
“维克，我不是来跟你谈销售、市场细分或新滑雪板，我来是想跟你谈谈卡弗。”
我揉揉眼睛。卡弗是产品研发部的经理，所有工程师、设计人员都归他管。我知道欣德接下来要说什么，所以先发制人地说：“你能否在你向我汇报之前，先去找卡弗？”
欣德打开随身携带的公文包，找出笔和记满笔记的记事本，然后说：“我昨天已经试过了，我告诉他员工士气不高，但他根本不理会。”
“通常在产品测试后，员工士气都比较低落，这是下一轮进攻之前的休整。”
“他说我见鬼了。”
“也许哦。”
“我知道你会这么说。”她离开座位，走向我身后的窗户，拿笔敲着玻璃说：“我没见到鬼，我是看到产品研发部的问题。”
“我们今年已经推出两款新产品。”
然后，她走到我面前强调：“推出两款新产品的不是我们，是卡弗。”
“那你怎么解释新产品构思里有超过275个的新想法呢？”
她绕过我的桌子，坐了下来说：“据我所知，所有设计人员都觉得无法跟卡弗谈构思，因为每当有人想这么做，他就会先要求你填表格写报告。”
我打断她说：“当初你和产品研发部的人都同意这项制度。”
“听我说完，当你在填表格时，他就会抢在前头，做初步评估，然后修改构思，署上自己的名字，等到你拿报告给他，他已经早你三步，而你只好同意继续往下做。”
其实，我早就听说过这种事了，但我以为最近几个月卡弗已经收敛了，显然没有，我不知道该说什么。欣德叹了一口气，站了起来，向门口走去，临走前丢下一句话：“如果不处理卡弗的事，我敢保证你的产品研发部就要内讧了。”
卡弗的出现
我还记得第一次见到卡弗是1992年11月的一个星期六。当时我正在招设计工程师，他的经历很丰富。学生时代是运动健将：参加过美国青年国家滑雪队、大学足球代表队，喜欢钓鱼。还拥有加州理工学院工程学学位、斯坦福大学工商管理硕士学位。在加入Nuf Fun之前，曾在硅谷Trekkers硬件公司工作过三年，后来卖了股权，在博尔德买了房子，正好离Nuf Fun总部不远。他说要不是想离公司近点，他会让家人住得更好。三天后第二次面谈时，我问他何时可以上班，他说：“现在。”
当卡弗进入公司时，正好赶上薄形滑雪板产品线遇到困难，1991…1992年的降雪量超过历史记录，但滑雪板的销量却停滞不前。来年春天，我们做了顾客调查，发现大家认为薄形产品只适合滑雪选手、攀登健将以及雪橇使用者。五月底，卡弗提出了舒适型高山滑雪板的构想，这款滑雪板不仅长度适中，也较柔软，很适合一半时间在斜坡、一半时间在障碍区的得州人。他的可行性报告是我看过最好的分析报告，有具体的产品概念和长达10页的详细分析。他只花了十天时间就独立完成了整个研发团队的工作，甚至同时还请了营销人员针对目标市场和定价进行初步研究。
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案例简介（2）
伍登说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。
在接下来的三年里，几乎每样新产品都是卡弗开发的，比如第一款直排轮溜冰鞋以及滑水板的安全皮靴固定装置。为了设计出四款轻型的登山背包，卡弗还去上解剖课，请教运动医学专家，研究在髋部上部如何理想地分布重量并使肩膀不会有压迫感。他甚至背着75磅的原型板子在埃斯特公园（Estes Park）呆了几天。1994年，这款舒适型产品还获得了《山野》杂志（Outside Magazine）年度最佳产品称号。
卡弗可以连续工作15小时，而且从不会遗漏任何细节或计算错任何数字。有一次，他连续工作两天没有离开过办公室。当他因为头昏及胸痛就医时，我让他和他的家人到公司的度假村休养。但在休假期间，他每天早上都把他对畅销风帆冲浪板的构想传真给我。
从1993年底起，就有人抱怨卡弗很难共事。吉姆·伍登（Jim Wooden）当时还是产品研发部经理，卡弗是他的下属，那时伍登就已经明确提出了这个问题。那年在雪峰过圣诞节，当我准备搭乘缆车时，伍登赶上我，在去山顶的一路上都在提醒我注意卡弗的工作狂热对部门造成的影响。他说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。而且已经有两个员工已经开始跟Boarding Sports公司有过接触，而这家公司是我们最大的竞争对手之一。
所以，1994年我的年度工作重点之一就是观察产品研发部的工作氛围。我实地视察后发现，虽然士气有点低落，但和去年冬天差不多。二月，我将欣德升到跟卡弗一样的职位。她有很扎实的设计背景，在带领团队方面也很有一套，不过最主要的原因是我希望她能让部门气氛活起来。
四月，伍登花了一个下午和人力资源部经理凯特·克拉克（Kate Clarke）讨论，然后又花了一个下午告诉我和克拉克他对团队士气的关心。在Nuf Fun，人力资源部的行政色彩远远大于人力资源开发的功能。因此，在克拉克的建议下，五月我聘请了People Matters 管理顾问公司进行了为期一周的团队拓展培训，包括角色扮演和一种称为“软皮平底鞋”（Moccasins）的练习。这项练习是用力踩别人的鞋子来发泄情绪。伍登对着卡弗吼了将近十分钟，好像完全变了一个人；欣德则是对着卡弗喋喋不休，但稍后我又看到他们坐在吧台有说有笑地喝啤酒。
培训结束，大家必须写一份总结，多数人都只是大略写了写体会就交了。卡弗却拿出他的笔记本电脑和便携式打印机，写了一份长达六页的故事