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肨CL背负起一个沉重的包袱，最终成为压倒这只中国家电骆驼的巨石。
从中国入世以来，“走出去”进行跨国并购的中国企业就逐渐增多起来，如同小溪汇成大河，逐渐形成了潮流，滔滔不绝地向大海奔去。TCL就是当时跻身在潮流中的众多“走出去”的中国企业之一。
这与当时大的环境有关。此时距中国改革开放已过了20多年，中国的制造业已有了长足发展，在国内的许多消费品市场领域，国产品牌已取得绝对优势。比如家电市场，90年代在中国市场中称王称霸的“洋品牌” 家电，此刻已基本被海尔、长虹、TCL、美的、格力、格兰仕这样的民族品牌打得抬不起头，逐渐沦为市场末流。但市场却并未因洋品牌的退出而减小竞争，相反，在这些国产品牌之间彼此厮杀得更加厉害，在彩电制造行业，最后竟一直杀到这一行业陷入整体亏损的境地。为了能走出价格战红海，国内许多企业开始酝酿“走出去”，到海外去开辟新市场，获得新的技术、资源、品牌和渠道。
此外，制造业的快速发展也拉动了对能源与资源的巨大需求，国内资源的开采速度已无法满足市场需求，中国开始大量进口油气、矿石等紧缺资源。这也促使从事采掘业务的企业开始外出并购。
在这批“走出去”的企业中，既包括像美的、TCL、海尔这样的家电企业，也包括联想、京东方这样的高科技企业，还有上汽、南汽、万向这样的整车及汽车零配件制造企业，以及中石油、中石化、五矿集团这样的能源资源类企业，大凡竞争越激烈的行业，资源最紧缺的行业，“走出去”的企业也就越多。
如果仔细去分析和研究这股出海大潮中的每个细小支流，可以发现它们中的每个企业在“走出去”的道路上各有不同，碰到的困难程度不同，“出海”后的发展轨迹更不相同，甚至还有的企业并未作充分准备，就匆匆忙忙、如同被潮流裹挟一般的上路了。
第五章 突围之路（2）
客观分析，中国企业的“走出去”大潮，尤其是进入新世纪后早期“出海”的企业，它们不是在一个共同目标的感召下自觉组队后扬帆出海；而更像是一次为了脱离和改变市场困局而自发组织的一次突围。突围的路上，有些成功了，有些失败了，还有些仍在继续努力中。李东生笔下的那只面临困境的鹰是试图从困局中突围的全体中国企业的一个写照，在某种角度上看，它们都是为了获得重生，不得不冒着风险“出海”。
在突围队伍中，有两个名字是需要重点提及的——一个联想，另一个就是TCL。这两家企业被公认为是中国企业“出海”的先驱，这倒不是因为它们走出去的时间最早，而是因为在那一批“走出去”的企业中，这两家企业的市场名气最大，“出海”时所引发的关注度也最高。它们也成为日后人们探讨中国企业“走出去”问题时，正反双方都会高频率提及的两个关键词。因而要分析和把握中国企业“走出去”的真实态势，联想与TCL是两个不能绕过去的名字。
二、困境中的“鹰”
1。 从“南坡”攀登
在对外开放初期，中国制造业企业基本都没有自己的技术，只能从“全面引进”开始，走一条“引进—生产—技术模仿”的路子：比如中国的第一个洗衣机品牌——友谊洗衣机，就是引进日本的双缸技术，第一个冰箱企业也是从新加坡引进的二手设备和生产线。1987年3月，中国彩电制造的国产化工作方针就被确定为“引进、消化、开发、创新”。
这种发展模式在被略加改动之后就应用在了后来的IT行业中，它就是被柳传志称为“贸—工—技”式的发展模式。联想就是这种模式的典范：以代理进口国外电脑开始起家，积累了一定的资金实力后，开始自己设工厂做生产，最后再开发出自主电脑品牌——联想。
这种“贸—工—技”的发展模式从根本上说也是发展中国家制造业发展的一个合理程式。正常情况下，企业的发展方向应该是“技—工—贸”：先技术开发，再生产，再进行渠道销售。这是发达国家企业的一般发展模式。但发展中国家由于技术开发的基础薄弱，就只能走出一条先引进，再生产，再进行技术模仿的道路。
应该说，“技—工—贸”这种模式在中国也是存在的，它的典型代表就是华为。华为当年在进入电信设备行业不久，就冒险投入巨资进行交换设备的自主研制，最终取得了成功。对于华为的这种方式，柳传志曾有过一个点评：无论联想还是华为，都如同在攀登珠穆朗玛峰，联想走的是南坡，华为走的是北坡，北坡陡峭一些，难爬一些，但华为成功了。
但能从北坡爬上珠峰的人毕竟不多，“技—工—贸”模式在中国一直没有成为主流。因为对中国企业来说，这种模式需要企业对技术研发进行持续不断的高额投入，这对刚刚从市场中起步不久的多数中国企业而言显然是难以做到的，多数中国企业还是选择从平缓的南坡往上攀爬。
总的来看，尽管凭借“贸—工—技”模式发展起来的中国制造企业后来都碰到了很大麻烦，但在市场发展的初中期，多数企业的发展还是很顺利的。通过这种方式，中国制造业的企业开始起步，家电业中的TCL和IT业中的联想，就是从这时发展起来的。
TCL在出海并购前的很长一段时间内都曾风光无限，跟随着中国改革开放的步伐，TCL一路在中国家电市场的快车道上疾奔，曾连续12年的增长速度达到50％以上。公司在90年代中期推出的大屏幕彩电，凭借着比日本彩电低2/3的价格，在国内市场中卖得火爆异常，独占鳌头。到本世纪初，TCL集团的销售总额已超过200亿元，成为中国家电市场的龙头企业之一。
第五章 突围之路（3）
而联想此时也是顺风顺水，它利用营造民族品牌的氛围和低价的市场策略，逐渐超越了在中国市场上称霸的国外品牌电脑。它所推出的“中国第一款经济型电脑”，比跨国公司品牌便宜了40％~50％，这让联想的市场份额接连上升，最后登上了中国“最受消费者喜爱的品牌”第一名的位置。
2。 瓶颈口的火拼
进入新的世纪后，中国的制造业已逐渐成熟，各行业中都有诸侯割据、群雄争霸等剧目的上演，整个的中国制造业厮杀声震天，成为一片红海。“价格战”是许多行业领头羊最惯用、也最锋利的武器。
这种贴身肉搏的战法，在初期的确取得很大成效，最直接的一个收获，就是把国外品牌基本打出了中国市场，国内的一般消费品市场已基本被中国企业所垄断；同时它也打出了“中国制造”的竞争力，大量中国产品开始远渡重洋，摆到了国外市场柜台上。
但打到后期，价格战法就变成伤人伤己，各行业一轮又一轮的频繁降价，一次次地压缩着企业的利润空间，到最后都难以为继。犹如在寒冬中比赛*服，大家只是在比拼体力，看谁能坚持到最后。这也几乎成为了制造业企业普遍患上的一种“中国病”，恶性竞争让行业内的所有企业最后都伤痕累累。
对TCL而言，此刻也完全陷入了价格战的泥潭。当年它靠发动价格战赶跑了日本彩电，但国内还有比TCL打得更狠的——长虹在倪润峰的带领下，仅凭借频频“降价”这一招，就在很长时间内位居中国彩电业的霸主。2002年前后，平板电视在中国进入了高速增长期，国内企业再次大打价格战，一年时间就把零售价拉下50％。
在家电业陷入价格战无利可图的时候，*通信市场开始空前繁荣，李东生抓住了手机市场这块新蛋糕及时切入。在没有任何核心技术优势的情况下，TCL凭一款“宝石手机”在全国城镇市场上打开销路，获得了空前成功。而在这之后不久，手机业再度重现当年发生在彩电、空调等行业的价格厮杀的战局，仅仅两三年后，没有任何技术开发能力的国产手机很快又陷入整体无利可图的泥潭。到2004年， TCL手机的销量和利润以年平均50％的速度下滑，之前所得的10多亿元利润全数吐出。
非但家电业中TCL如此，IT业中的联想此刻也在惆怅之中。自从联想凭借着“经济型电脑”的价格优势在与国外品牌电脑的竞争中取得胜利，占据了市场头把交椅之后，公司的日子就没有轻松过。联想后面的方正、长城、同方，乃至众多中小电脑厂商蜂拥而起，用联想当年对付国外品牌的办法来对付联想，以比联想更低的价格蚕食着联想的电脑市场份额。
此时的联想也试图凭借多元化业务的方式走出一条新路——开始投资互联网领域，期间曾投资上亿元创办了FM365和新东方教育在线，花3亿元收购了赢时通网站40％的股份，并与李泽楷的盈科数码动力合作开发宽带电脑。但随着网络泡沫破灭，联想在互联网产业的数亿元投入全数打了水漂。
那么，既然中国的企业都明白，降价是一种“杀敌一千、自损八百”的招数，为什么大家还要使用这种办法来自相残杀？这是因为，中国企业除此以外再无其他招式可用，这是中国制造业的“命门”所在，各个行业中的中国企业几乎都没有自己的核心技术。
第五章 突围之路（4）
根据中欧国际工商学院肖知兴教授的计算，在TCL的业务主战场彩电业务中，平板电视的面板占到成本的60％至70％，机芯占到成本的10％，而这些核心元器件都需要从日、韩和台湾地区的公司购买。也就是说，中国企业的价格战只能在约20％的空间内进行，这对中国企业来说已经没有多少余地，这也是中国平板电视不赚钱的原因。
而在TCL的另一主战场手机业务中，在国产手机最兴盛的时候，就有专家预测它们将难以逃脱失败的宿命。中国90％的手机制造商，其机型和核心模块都是从韩国和日本引进口，80％的厂家选择了最快捷的直接贴牌。跟跨国品牌相比，中国国产手机的平均返修率要高一倍，有些品牌的返修率甚至高达40％。这也是导致中国手机厂商最后纷纷出局的根本原因。
在联想的主业务战场内也是如此，一台PC的零部件中，从芯片到硬盘，从显卡到声卡，主要的“板、卡、条”的核心技术都掌握在美、日、韩以及新加坡、中国台湾等地的企业手中。当联想工厂把这些部件组装到一起，贴上联想的标志放到市场上后，产品标签上的价格浮动空间已经非常小了，因为隔壁柜台上和联想电脑相同配置的一台其他品牌的电脑，可能在配件组装价格基础上一分钱不加地向外出货。
“贸—工—技”的发展道路看起来并没有错，但走起来却远不那么容易。犹如爬山，中国的制造业企业从“贸”向“工”爬的这一段很容易，大家都爬了上来，来到了半山腰；但由“工”向“技”这一段的攀爬却难如登天——中国企业开发的技术，要么是对西方已经淘汰了的旧技术的模仿，这当然可以无成本取得；要么就是付费使用西方的新技术，企业实际只做个简单的拼装工作，这就是“中国制造”的全部奥秘。于是，所有的中国企业现在都集中在半山腰的“生产制造”平台上，再往上是技术的瓶颈口，尽管所有的企业都渴望继续能向上攀爬，以便取得在技术上的突破，但绝大多数的企业又只能停在原地，望天兴叹。
由于“贸—工”这一段的路并没什么难度，因而爬上来的中国企业也越来越多。当所有的企业都挤在半山腰的一个平台上，大家谁也再爬不上去，而平台上已人满为患时，就只好展开火拼，以求自保，“降价”是所有人都在使用的招式。但战争并无胜者，即使把别的人挤下平台，马上又会有新的后来者加入进来，不断蚕食先来者的地盘，然后再比拼体力，频频向对方发出攻击。
此时，所有的人都盼望有所突破——从价格战的红海中突围，走出去，到国外去寻找新技术，开辟新市场！TCL的李东生在做如是想，海尔的张瑞敏在做如是想，联想的柳传志也在如是想。
中国企业“走出去”的步伐已经是箭在弦上。
三、突围之路
1。 石破天惊的开始
中国企业 “走出去” 的方式，用柳传志的话说，有两种路线：一种是海尔路线，一种是联想路线。前者就是在东道主国设立新的企业，也称“绿地投资”，海尔多采取这种方式在目标国新设家电制造企业；第二种就是跨国并购方式，直接去收购目标公司的股权或资产，联想与TCL都选择了这种方式。这两种方式各有侧重，也各有优势。对中国的制造业企业而言，如果“走出去”的目的不仅是为了开辟新市场，而且是