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种方式各有侧重，也各有优势。对中国的制造业企业而言，如果“走出去”的目的不仅是为了开辟新市场，而且是为了获得新技术，获得国外的品牌和渠道，就会采用跨国并购办法。这种方式可以加快市场进入的速度，利用国外原有企业的运作系统、经营条件和各种资源加速企业的发展。 。 想看书来
第五章 突围之路（5）
2003年，李东生启动了旨在进行跨国并购的“龙虎计划”。TCL先是收购了美国一家生产DVD播放机和录像机的公司Go…Video（高威达），继而买下德国一家濒临破产的彩电公司施耐德。2004年1月29日，TCL与全球电子消费产品巨子法国汤姆逊集团签订成立TCL—汤姆逊电子有限公司的合同，新的合资公司年销彩电1800万台，成为全球最大的彩电供应商；仅仅半年后的8月31日，TCL又宣布与阿尔卡特共同组建排名世界第七、中国第一的TCL—阿尔卡特手机公司。
按照李东生的设想，在并购汤姆逊彩电业务后，TCL将不仅获得在欧洲市场的渠道和品牌，而且可以获得汤姆逊的海外工厂以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利，这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。同时李东生也判断CRT电视仍将是未来市场的主流，而DLP技术甚至会比LCD更有前途。
TCL对阿尔卡特手机业务的收购也是一个看起来不错的搭配：当时TCL的手机年产量为900万台，市场全部集中在国内，而阿尔卡特的销量是1200万台，其中90％的市场是在国外，二者的结合是完美的互补。李东生当时也确信，尽管阿尔卡特当时处于亏损状态，但通过TCL的成本控制模式完全可以扭亏为盈。
如此大手笔的举动，也让TCL即刻成为市场关注的焦点。李东生被美国《时代周刊》和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”，接着又被中央电视台评为2004年的“CCTV中国经济年度人物”，在中央电视台颁奖仪式上，李东生慷慨陈词：“TCL要成为中国第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱！”
就在TCL风风火火地进行高调并购的时候，联想的海外并购也在不声不响中按部就班地进行。联想的目标并购对象是全球最大的IT公司——IBM的全部PC业务。
“2004年12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。”这是当天联想董事局主席柳传志和联想集团CEO杨元庆联合发出的致联想职工一封信中的一句话。就在这一天，一个称为“石破天惊的消息” 被媒体广为报道：中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布斥资亿美元整体收购IBM的PC业务。
这次并购涉及的资产涵盖了IBM的所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，电脑的品牌及相关专利，以及相应的客户、分销、经销和直销渠道，还包括IBM的一个生产厂和两个研发中心。这让联想不但获得IBM这个“蓝色巨人”、“人类计算机技术的发明者与领跑者”在个人电脑领域的全部知识产权，而且也取得了在世界行业市场中享有最高美誉度的“IBM”和“Think”品牌的五年使用权。
并购后，联想的销售额一举扩大了4倍，之前联想的PC总销售额为30亿美元，而并购后联想的销售规模达到120亿美元，PC出货量达到1190万台，成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。
并购也使得联想获得了IBM在全球的销售渠道。此前联想只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家；并购后，联想的销售网络遍布全球160个国家和地区！
柳传志后来说：“1985年初，我第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，也就是2004年底，我代表联想集团，在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新的事业的开始。”
第五章 突围之路（6）
2。 先烈与先驱
尽管TCL与联想发起的跨国并购行动有太多相似之处：二者同为国内行业市场中的领军者，并购对象都是国际市场中具有领导地位的跨国公司，并购都获得了产品的知识产权、销售渠道、品牌使用权等中国企业所亟须的要素，甚至二者实施并购的时间也前后相去不远——但并购后，TCL与联想却走出了一波完全不同的行情。
TCL在并购后不久就遭遇到前所未有的挫折。家电市场发展方向并没有按照李东生的预期运行，由于李东生对市场的前瞻性判断失误，导致TCL并购后的业务状况急转直下。
2005年以后，LCD（液晶投影机）技术开始成为世界彩电市场主流。而TCL则把自己的技术和渠道资源全部投在了CRT（三枪投影机）和DLP（数字投影机）技术上，也就是说，TCL在市场博弈中判断错了行情，把“宝”押错了位置，这就让TCL的彩电业务在随后的日子里承受了极大损失。
祸不单行，此时TCL的通讯业务也出现了问题，当时中国通讯制造业中低价“山寨机”也开始了崛起，加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式，导致国产手机产生了整体性的信誉危机，TCL手机与其他国产品牌一样，在2004年下半年开始全线溃退。
到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损已超过了45亿元，为渡过难关，TCL不得不壮士断腕，相继出售旗下的国际电工、低压电器、电脑科技以求自保。此时的市场对TCL评判已极为悲观，多数人认为李东生已面临他职业生涯的滑铁卢。
为了在市场中生存下来，李东生开始忍痛对企业动刀，大刀阔斧地对公司业务与人事进行大幅度调整，如同那只在悬崖上筑巢的老鹰，为了新生命的延续，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然后在痛苦的忍耐中等待着新羽毛的长成。
此时的李东生也面临着他事业上的最低谷，他从2004年中国评选的“年度最受关注企业家”的称号，变为两年后被《福布斯》杂志评选的“年度最差中国企业家”。
联想在实施国际化并购后，却有着与TCL势同*的不同感受。并购之后，联想为了实现企业间的有效整合，解决可能存在的文化冲突问题，少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，对IBM抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术来保持过渡期的稳定，而并不急于改造。此外，联想还把公司总部搬到了全球IT业最发达的美国。
尽管“蛇吞象”式的并购耗时耗力，让联想在刚开始的一段时间盈利有所下降，但不久就开始全面回升。在收购IBM的PC全球业务一年后，联想就迎来了业务的艳阳天：2006—2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10％。联想个人电脑销量年同比增长12％，集团的全年毛利率达创纪录的14％。而到2007—2008财年，全年销售额更是上升17％，达到164亿美元，全年净利润为亿美元，上升201％，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长。
并购3年后，杨元庆作了总结：联想做的最正确的一件事就是并购了IBM的PC业务。而柳传志在对员工讲话中也说：联想并购IBM已取得初步成功。
实际上，正如李东生曾经用“先烈”与“先驱”来比喻和表达TCL的跨国并购志向一样，后来每当人们在讨论中国企业到底该不该“走出去”并购时，总会把联想与TCL的案例拿出来解剖一番，其中前者总是以正面形象示人，被当做是中国企业出海的“先驱”看待，而后者却是“反面教育典型”，被当做了“先烈”看待。但“先烈”与“先驱”，真的就成了TCL与联想的各自结局了吗？
第五章 突围之路（7）
3。 一切都不是结局
事情总是在人们意想不到的时候发生变化。2009年3月26日，TCL集团对外发布2008年经营业绩，全年共实现营业收入384亿元，实现净利润亿元，同比增长达到，实现经营性现金净流入亿元。公司取得了自并购以来的最好收益！
这个成绩实在是来之不易。对比一下TCL的生存环境， 2008年对全球家电产业来说都是比较艰难的一年，金融危机的爆发已直接导致日系家电巨头全线巨额亏损，而TCL在急剧变化的市场下，各类产品在国内和海外市场还都获得了较大幅度的增长，其中液晶电视销量同比大幅增长，全球市场份额从第13位上升至第8位，初步建立了在全球液晶电视产业中的竞争地位。
在通讯业务领域，根据媒体统计，在1999年第一批获得信息产业部颁发的手机生产牌照的企业中，目前只有TCL等为数不多的几家企业活了下来，虽然TCL的业务收入从2005年的516亿元下降到了2008年的384亿元，这与它原先制定的到2010年达到1500亿元的经营目标渐行渐远，但它相对于前两年已经实现了利润的大幅度增长，更为重要的是，它的海外业务已经与华为、中兴一道，成为最成功的中国企业。
而此时的联想，在经历了连续三年的盈利后，却遇到了一场意想不到的风暴袭击，风暴就是从它的国际总部所在地——美国纽约刮起的。
2008年11月，联想交出了自并购IBM的PC业务以来最差的一份财报，由于受金融危机影响，公司2008—2009财年第二财季利润只有2330万美元，较去年同期下降了。
形势还在继续恶化。2009年2月5日，联想又对外公布了自己2008—2009财年第三财季的业绩，净亏损9700万美元，这是联想历史上最大的一笔季度亏损。而许多市场分析人士认为，联想的亏损只是开始，预计联想第四财季可能会面临更糟糕的情况。此外联想的市场份额也持续下滑。第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的下降到。而它的竞争对手宏碁和惠普的市场占有率则保持上升。为了应对变局，联想开始了并购四年来的首次人员大换血。
2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，对全球各大机构进行了重新设置，并调整了相关人事，同时还宣布，2009年第一季度裁员2500人，这一人数占公司员工总数的11％。此外，还宣布对高管团队降薪30％到50％。
2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席，杨元庆改任CEO。
对比TCL与联想各自发生的戏剧性变化，不了解情况的人往往会觉得一头雾水。实际上，产生这种结果的原因并不复杂，凡事往往都是物极必反，否极泰来。
对TCL而言，国际化并购尽管的确给公司运营带来了很大困难，但这条路的战略方向却是正确的，正是由于TCL与阿尔卡特的合资，才让TCL获得了G*专利以及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，这才让TCL通讯挺到了今天并连续11个季度保持了经营性盈利。而当初与TCL同时期获得信产部手机生产资格牌照的国内企业多数已退出了市场。
跨国并购让TCL的海外销售收入超过50％，而这正是跨国公司的基本标准之一；同时，TCL也拥有了一支国际化的管理团队，在TCL通讯的核心团队中，本土、欧洲和北美背景的各占1/3。这为公司的海外业务扩张打下良好基础。 电子书 分享网站
第五章 突围之路（8）
而在主观上，苦难也磨练了李东生的意志，整个TCL都是带着一种“鹰的重生”般的精神去拼搏，品尝着浴火般的苦痛，这也极大增强了TCL对恶劣环境的应变能力。投入的努力在2007年时已有了回报，公司主营业务状况已逐渐转暖，TCL的元气开始有所恢复，等到2008年经济危机的寒流到来时，其他企业猝不及防，而TCL却早已具备了抵御风险的能力，终于在冬天最冷的时候，这只鹰的羽毛长了出来，开始展开翅膀，飞入市场的视野。
对联想来说，发生业绩滑坡甚至逆转的情况也可以理解。当然，柳传志并没有说联想与华为在都爬上了珠峰之后，所走的路会有何不同。事实上客观来说，从珠峰南坡登顶的运动员对恶劣环境的适应力是不如从北坡攀上去的人那么强的——华为从陡峭的北坡爬上去了，也就确定了它在市场中稳固的地位，在以后的国际化道路上，华为可以无惧像思科这样的世界上最强大敌手的竞争，在国际市场中肆意攻城掠地，市场占有份额逐年提高；而从南坡攀上去的联想，在国际市场中的前行道路就一直很艰难，毕竟并购来的东西需要有消化的时间，而它的对手戴尔、惠普、宏碁等跨国巨头却未给它留出空间。
尽管联想在并购IBM个人电脑�