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贫募偕枞肐BM进退两难。
经营之道（4）
通用汽车的经营之道比IBM的更有效和更成功，通用汽车正是在此经营之道的指引下成为世界上最大和效益最好的制造企业的。70年以来，该公司从未遭遇过一次挫折，这一记录在商业历史中是无人能望其项背的。在通用汽车的经营之道中既有有关市场和客户的假设，又有关于核心能力和组织结果的假设，它们的有机结合织成一张天衣无缝的大网。
自从20世纪20年代初以来，通用汽车认为美国汽车市场在价值观上存在同质性，而且是按极其稳定的收入人群划分的。“车况良好”的二手车的再出售价格是管理层可以控制的唯一独立的可变因素。旧车转手价格高，客户就会提高准备购买的新车的档次，换句话说，换成利润率更高的汽车。根据这个理论，经常或从根本上改变车型只会压低旧车的转手价格。
在企业内部，这些关于市场的假设与关于如何组织生产、以便获得最大的市场份额和最高的利润的假设密不可分。在通用汽车的例子中，它们采取的方法是长期大批量生产，每个产品年（model year），车型发生的变化越小，每年推向市场的相同车型的汽车就越多，每辆车的固定成本也就越低。
通用汽车的管理层随后将这些关于市场和生产的假设转化为实际行动，组建了一系列拥有一半自主权的部门，每个部门专注于一个收入人群，每一个部门都有序地排列在一起，这样各个部门价格最高的车型与下一个部门价格最低的车型相互重叠，因而在二手车价格居高不下的情况下几乎迫使消费者购买价格更高的汽车。
70年以来，这个理论非常奏效。甚至在美国陷入严重的经济危机时，通用汽车每年都会化危机为盈利，市场份额稳中有升。但是在20世纪70年代末，该公司有关市场和生产的假设失去了光芒。市场变得四分五裂，出现了非常不稳定的、体现“生活方式”的消费群。在购买决策中，收入成为许多因素中的一种，不再是唯一的因素。同时，精益制造理念缔造出小规模经济。在它的指引下，短期内生产的不同车型比长期生产的统一车型在成本上更低，利润更高。
通用汽车对这种情况一清二楚，但只是无法相信这个事实（它的工会现在仍旧不相信这个事实）。该公司反其道而行之，企图靠临时性的补救措施对付过去。它保留了现有的、以收入人群为基础的部门，但每个部门现在都提供“面向全体消费者的汽车”。为了与精益制造的小规模经济竞争，它在大规模、长期大批量生产的过程中实现了作业的自动化（在此过程中损失了大约300亿美元）。在采取临时性的补救措施的过程中，通用汽车耗费了巨大的精力，付出了艰辛的劳动并投入了大量时间与金钱。但是，临时性的补救措施只会让客户、代理商以及通用汽车自己的员工和管理层感到困惑。同时，通用汽车忽视了自己真正保持增长势头的市场：轻型卡车和小型客货车，在这两个市场，通用汽车曾经占据领先地位，而且本可以继续所向披靡的。
经营之道由三部分构成。首先需要有关于组织生存环境的假设：即社会及其结构、市场、客户和技术。
其次需要有关于组织的具体使命的假设。第一次世界大战期间和之后的西尔斯·罗巴克百货公司（Sears； Roebuck and pany）认为它的使命是成为美国家庭的采购员，为它们提供各种各样的采购信息。10年以后，英国的马莎百货（Marks and Spencer）认为它的使命是成为第一个无阶级差别的零售商，从而成为英国社会倡导变革的媒介。AT&T公司在第一次世界大战期间和结束之际提出，它的责任是确保美国的每一个家庭和企业都拥有一部电话。组织的使命不需要这么雄心勃勃。通用汽车的使命就比较朴实，按小艾尔弗雷德·斯隆（Alfred PSloan； Jr）的话说，通用汽车要成为“陆地机动化运输设备”领域的领导者。
经营之道（5）
最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。例如，成立于1802年的西点军校（West Point）提出，它的核心能力是培育出值得信赖的领袖的能力。马莎百货大约在1930年提出，它的核心能力不是采购它所出售的商品的能力，而是了解、设计和开发的能力。AT&T大约在1920年提出，它的核心能力是在技术上取得领先，从而促使该公司能够在稳步降低价格的同时不断改进服务。
关于环境的假设规定了组织付出后的回报。关于使命的假设规定了什么是组织认为有意义的结果；换句话说，这些假设表明组织如何认为自己在整个经济和社会中做到与众不同。最后，关于核心能力的假设规定了组织为了保持领先地位，必须在哪些方面脱颖而出。
当然，所有这些听起来都很简单，但做起来非常之难。要形成一个清晰、始终一致和行之有效的经营之道，组织通常需要历经多年的辛勤耕耘、思考和实验。然而，要取得成功，每一个组织就必须提出这样一套经营之道。
一套行之有效的经营之道具有什么样的特性呢？经营之道具有以下四个特性。
1）关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。20世纪20年代初，四个来自英国曼彻斯特的、身无分文的年轻人——西蒙·马克斯（Simon Marks）和他的三个堂兄弟——认为单调乏味的平价市场应成为社会变革的媒介，而在当时，英国的阶级结构因第一次世界大战发生了根本性的动摇。战后还出现了大量购买像内衣、罩衫和长筒袜这样质优价廉和时尚的商品的新型顾客，而马莎百货正是在这类产品上打响了第一炮。随后，马莎百货开始有系统地发展全新的和从未听说过的核心能力。在那个时代之前，商家的核心能力是采购到质优价低的商品的能力。马莎百货认为了解客户的不是制造企业，而是商家。因此，设计和开发产品、寻找符合要求的设计、规格和成本的生产企业生产商品的不应是制造企业，而是商家。在发展了5~8年后，这种关于商家的新定义才被传统的供应商所接受，而后者此前一直认为他们是“制造企业”，而非“承包商”。
2）所有三个方面的假设必须相互保持一致。这可能是通用汽车在长期占据主导地位的过程中体现出来的最大优势。它关于市场和关于最佳制造方法的假设配合得天衣无缝。20世纪20年代中期，通用汽车决定，它还需要新的和前所未闻的核心能力：通过财务手段控制制造流程以及资本分配的理论。因此，通用汽车发明了现代成本会计法和第一套合理的资本分配流程。
3）必须让整个组织的所有人都知道和了解经营之道。在组织发展的初期，这是非常容易做到的。但是，随着组织的成功，组织往往越来越想当然地认为他们的经营之道是正确无误的，因此越来越忽视它的存在。于是，组织变得草率从事。它开始投机取巧。它开始追求权宜之计，而放弃正确的东西。它停止思考，停止提出疑问。它记住答案，却忘记了问题。经营之道成为“文化”，被束之高阁。但是，文化不能代替纪律，而经营之道就是纪律。
4）经营之道必须经常接受检验。经营之道不是刻在石碑上的文字。它是假设。它是有关不断变化的事物（社会、市场、客户和技术）的假设。因此，经营之道必须包括改变自己的能力。
经营之道（6）
有些经营之道的作用是非常强大的，因此可以长盛不衰。但是，作为人类的产物，它们不会永远有效，而且实际上，它们现在很少能持续很长时间。最后，每一套经营之道都会跟不上时代的发展，因而失去任何作用。指引20世纪20年代在美国叱咤风云的企业成长的经营之道恰恰是这样的。通用汽车和AT&T的经营之道也是这样的。IBM同样不能逃脱这个规律。今天的德意志银行及其关于综合性银行的理论明显存在同样的经历。正在迅速解体的日式企业联盟（keiretsu）明显也有同样的遭遇。
若组织的经营之道跟不上时代的发展，组织的第一反应几乎总是选择保护自己。它们往往选择逃避，假装什么也没有发生过。下一个反应是试图靠临时性的补救措施对付过去，20世纪80年代初的通用汽车或今天的德意志银行就是这样做的。实际上，德国的许多大公司前赴后继地遭遇到的危机都是突然发生的，而且是完全意想不到的，而德意志银行恰恰是这些公司的“自家银行”，这种情况说明德意志银行的经营之道不再有效。换句话说，德意志银行不再做它的设计者打算要做的事：有效地管理现代企业。
但是，临时性的补救措施根本就没有用。相反，当经营之道首次显现出跟不上时代发展的迹象时，我们就应该开始重新思考、重新提出哪些有关环境、使命和核心能力的假设能够最准确地反映现实，但我们需要以一个显而易见的事实为前提，即我们的前辈传播给我们的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。
然后，需要做什么呢？我们需要采取预防性措施，即在组织内部建立系统化监控和检验经营之道的制度。我们需要提前发现问题。最后，我们需要重新思考跟不上时代发展的经营之道和采取有效的措施改变政策和做法，从而使组织的行为能够符合生存环境的新现实、与有关组织的使命的新定义保持一致，并与要发展出和获得的新的核心能力相称。
我们只能采取两种预防性措施。但是，如果在使用上能做到始终一致，它们应该能够让组织保持清醒状态，并能够迅速改变自己和自己的经营之道。我称第一个措施为“放弃”。每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下疑问：如果我们还没有进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？通过质疑公认的政策和程序，组织迫使自己思考自己的经营之道。它迫使自己检验假设。它迫使自己问：为什么这个不管用，即使在我们5年前进入这个行业时它看上去那么前途无量？难道是因为我们错了吗？难道是因为我们做错事情了吗？或者，难道是因为正确的反而不管用吗？
没有系统化和有目的地放弃，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。因此，在市场、技术和核心能力发生变化时，它就会缺乏抓住机会所需的资源，特别是人才。换句话说，它就无法针对经营之道跟不上时代的发展时出现的机会提出建设性的应对措施。
第二个预防性措施是研究企业外部的情况，特别是研究“非客户”（即不购买企业产品的人）。几年以前，走动式管理（walkaround）大行其道。这是非常重要的。同时，尽可能多地了解自己的客户也是非常重要的，而信息技术在这方面的发展是最快的。但是，我们很少能在自己的组织中或在自己的客户中首先察觉到根本性的变革。它们几乎总是在我们的非客户中首先出现。非客户始终比客户多。今天的零售业巨头沃尔玛（WalMart）在美国消费品市场中的占有率为14％。这意味着非客户占86％。
经营之道（7）
事实上，美国的百货公司是最能说明非客户的重要性的最新例子。大约20年前，处于发展巅峰的百货公司在美国非食品类零售市场的占有率为30％。他们不断分析、研究和调查他们的客户。但是，他们丝毫没有注意到在该市场占70％、不是他们的客户的人群。他们觉得他们没有理由关注这些人群。他们的经营之道认为大多数拥有到百货公司购物的经济实力的人会到百货公司购物的。50年前，这个假设符合现实。但是，当婴儿潮一代的人成年时，这个假设不再有效。在婴儿潮一代的人中，受过良好教育的双职工家庭中的妇女是最主要的购买人群，对于这些人来说，决定去哪里购物的不是金钱。时间是主要因素，而且这一代的妇女没有时间到百货公司购物。由于百货公司只考虑他们自己的客户，因此一直到几年前，他们都没有认识到这种变化。在那时，百货公司的业务已经到了山穷水尽的地步。要把这些人吸引回来已经太迟了。百货公司好不容易才认识到，虽然以客户为导向是至关重要的，但是还不够。组织也必须以市场为导向。
要提前发现问题，管理者必须注意警告信号。当组织实现最初制定的目标时，经营之道总是会跟不上时代的发展。那么，实现自己的目标就不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。到20世纪50年代中期，AT&T完成了让美国的每一个家庭和企业都拥有电话的使命。于是，一些管理者说他们�