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诮睬笫毙缘奈恼轮校腥ǖ�22、23、24章）预测了公司结构近期发生的巨大变化——比如减小规模（第23章）、机构扁平化（主要是第24章）。早在这些变化进入公众视野之前——早在它们还是个别的、孤立的事件之前，我就撰写并发表了有关文章。它们预测了我们目前正在前进的方向——早在十几年以前。这两篇文章分别发表于1982年和1983年。它们太过超前时代，当时大多数读者都认为是无稽之谈。然而，今天的每一个读者都能立刻看出，对于新出现的、有关彻底改造大型企业精神结构的问题，这些文章完全低估了其深入程度和推广速度。不过，它们仍能帮助读者理解前述巨大发展的背景。
另两篇较短的作品——第25和26章——也受到了同等程度的怀疑，特别是来自工会领袖们的怀疑，它们甚至影响了我在工会运动中的交友范围。而且，没有哪个（即便有，人数也很少）工会领导者注意到我的警告。是的，他们承认美利坚合众国工会组织的发展陷入了窘境。但他们既不承认我在第25章提到的问题，即工会正在飞快地被时代潮流所抛弃；也不接受第26章提到的建议，即为了生存，工会必须重新思考自己的立足设想，重新设计战略战术。他们的否定态度造成了异常明显的结果：在私营企业里，美国工会的成员越来越少，远远低于其在20世纪30年代的规模（甚至比不上1913年的景况）。到了1996年，新的工会领袖们立下了迟到的誓言，决心扭转自身没落的趋势——尽管到目前为止，对于工会在如今飞速变化的社会和经济条件下的角色和任务问题，还是没人提出什么新的见解。因此，这些有关美国工会的前瞻性章节——尽管写于15年之前——仍然不无参考价值。
序言（6）
和这些讲求时效的章节截然相反的，是第三部分的一头一尾：第21和27章。它们着眼于“管理”这一20世纪的全新现象，提出了如下问题：现实之中的管理是什么？该做什么？怎样做好？必须学习哪些东西？它们不是“理论性”文章，我也不是想要做个哲学家。但它们的实践性并不强，不是“怎么做”类的文章。让人惊讶的是，在这个世界上没有多少人试图将管理理解为一种新的机能，一种新的规律，一种新的职业——但这恰好是管理的全部意义所在。大多数人将管理视为理所当然，这些文章则是极少的例外之作。它们绝不是管理史。它们的目的，过去是，现在也是，让实践中的管理者意识到自己的作用、自己的重要性以及自己的责任。目前盛行的“管理潮”比它们的诞生稍晚几年，但同样是这两章所重视的内容。和如今大多数畅销管理著作不同，这两篇文章的作者，亲眼见证了当代管理自我孕育的50年，也曾经是这一潮流的亲身参与者。我希望上述经历能为这两章提供一些他人很难达到的见地，因为这些人是在管理成功地自我确立之后才投身其中的。这些文章不是为了时效而写：它们展现了有关这一主题的长年思索。我希望多年以后，人们仍能将之视为基础。
第四部分组织
哪怕是放到现在——也就是1997年来写，这一部分需要改动的地方也是全书中最少的。只不过，我无须再像当时那样，用那么多的篇幅来解释什么是“恶意收购者”（第28章）。如今这年月，哪怕只看漫画的人也听说过它们。但我仍有必要解释剧变背后所隐藏的东西——收购，不管是恶意的还是友好的；合并；资产剥离——它们彻底改变了美国的商业面貌，实际上，也彻底改变了美国经济的根基——而且，这一切不仅仅发生在美国。11年前这些文章初次发表的时候，几乎还没有人谈论企业的管理问题，现在它却成了最热门的主题。我还有必要解释，甚至是向最有经验的管理者解释，为什么这些剧变——首先是合并和收购——就算没有完全失败，但也未曾产生预期的效果。这是第29章的主题。
第34章“贝尔系统解体的教训”在某种程度上稍稍平衡了这个部分开头的两章。我在早期就意识到，这家美国从前最成功——最老牌，也最受敬仰的公司的解体，引发了信息革命——尽管当时没人（当然我也没有）能预见到其发展的速度和广度。但这篇文章确实预言了一些问题，比如贝尔实验室（60年来一直是世界上最成功的研究实验室）的退步。我只希望自己是太过多虑了：我担心贝尔系统的解体会对美国国防力量造成影响。贝尔的解体，揭开了20年来诸多行业萎缩的序幕。显然，这让和平时期的消费者们获益良多。可是，是否一定要以国家的利益为代价——尤其是在一个日益纷争的世界里，牺牲整个国家的国防能力来实现它呢？
在这两篇文章之间，是第30～33章。第30章（首先）解决的是，在当代管理书籍和文章、管理会议、管理学校中，最重要的主题是什么。自从本文对创新进行了概要介绍之后，这一领域内增加了许多新的内容，但是基本原理已经全写在这一章里了。第32章想要讨论的，并不是创新能在几年内给我们提供一套全新的会计制度，一套和传统的复式簿记法截然不同的制度（自从500年前出现相关出版物之后，复式簿记法至今没有什么本质上的改变）。它是要解释，为什么必须在最近一二十年内对我们最古老的信息系统——会计——进行重新思考、重新构造，以及我们现在需要的是什么样的会计方法。
对读者来说，本书中与20世纪90年代相关度最高的应该是第四部分的最后一章（第35章）和后记。在我撰写它们的时候，大多数人——我应该把自己也算上——谈论的都是社会的两大部门：公共部门，也就是政府，和私人部门，也就是企业。而现在我们知道，一个现代社会需要三大部门：公共部门、私人部门以及非官非民的社会部门。这两篇文章谈论的都是企业和企业管理者，但它们触及了社会部门，并将之看做是企业面临的挑战和机遇。这两篇文章分别诞生于13年前和11年前，当时它们超前性太强，以至于人们大多觉得这不切实际。现在，在为企业和企业高层主管充当顾问的时候，我发现，客户越来越爱借用这两篇文章帮助自己理解一些问题：比如，企业和企业主管在美国学校改革的过程中、在与社会部门的非营利性组织的合作中，应当充当何种角色。
彼得·德鲁克
1997年夏于加利福尼亚州克莱蒙特
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访谈录与睿智长者一席谈（1）
与睿智长者一席谈问：您在最近一本著作中谈到了创新过程的深思熟虑问题。对于自己的生活，您是否也是深思熟虑地加以安排呢？可曾有过什么“彼得·德鲁克计划”？
答：回顾起来，我的一生是有意义的，但并不是提前规划出来的。差不多到了30岁，我才模模糊糊地意识到，自己的未来属于哪里。在那之前的10～12年间，我做过一些尝试，可并不是出于有意的设计，相反，一切纯属偶然。我还是个小男孩的时候就知道，我不想待在奥地利，我还知道，我不想在大学里浪费4年光阴。于是我让父亲给我找了一份能够远走高飞，又和自己的最终目的相去甚远的工作。我到一家出口公司当了见习职员，后来又在法兰克福一家小银行工作。我能得到这份工作，是因为我会说英德两种语言。那是1929年10月的事。不久，股市崩溃了，我最后一个进入银行，自然最先就被踢了出来。我需要一份工作，于是就在当地的报纸干了起来。我必须承认，对我来说，这是一次很好的教育机会。
回想起来，我比较擅长干的一件事，就是观察现象，探究其意义。1933年我就知道希特勒会怎么收场了，于是我开始写自己的第一本书《经济人的终结》（The End of Economic Man），这本书直到1939年才有人肯出版，因为没有哪个出版商愿意接受这种可怕的见解。对我来说，希特勒必然会走上屠杀犹太人的道路，也必然会和斯大林签订条约。
虽然我当时还拿着外国护照，但我积极参与了德国保守派的政治活动，我很清楚，希特勒可不会喜欢我。于是我离开德国，先到了英国，接着在4年后到了美国。我在伦敦一家保险公司做过市场分析员和投资银行家。如果我想发财，我就该留在那儿，但那里实在叫我烦得要死。
问：您能给创业家（entrepreneur）下个定义吗？
答：这个定义自古以来就有了。所谓创业家，就是能赋予资源新的能力，让它们生产财富的人。就是这样。
问：您曾指出，小企业和创新型企业并不一定是一回事。
答：绝大多数的小企业没有创新的能力，部分原因是他们不掌握资源，但更多的原因在于他们没有时间，也没有雄心。我倒不是要对街头的香烟铺子评头论足，不过，让我们来看看这种典型的小企业吧：人手出奇地不足；没有必要的资源和现金流；老板可能用不着亲自擦桌子扫地，但实际上也差不太远。他基本上还在为每天的生活而奋斗。一般来说，他没受过训练，没什么背景。反过来说，当今最成功的青年企业家，大多数都在大型组织里工作过5～8年。
问：这种经历对他们有哪些帮助呢？
答：他们掌握了相关知识和工具，学会了如何进行现金流分析，如何训练雇员，如何委派任务，以及如何组建团队。没有这些背景知识的企业家，不管曾经获得过多大成功，最终都会被淘汰。比如说，如果你问我苹果电脑公司的创始人沃兹尼亚克（Wozniak）和乔布斯有什么不妥的话……
问：我正好打算问这个。
答：他们没受过训练。他们缺乏工具和相关知识。
问：但在过去的五六年里，我们都把这家公司当做是创新型企业成功的典范。
答：我记得我曾经说过，这两个年轻人不会幸免于难的。上帝对他们很是无情。
问：真的？
答：因为上帝在过短的时间内给予了他们太多的成功。如果上帝想要毁灭什么人，他总会这么做。他们（指沃兹尼亚克和乔布斯）从没碰过一鼻子灰，从没埋头苦干过。成功来得太容易，成功让他们趾高气扬。他们连基础知识都不懂。他们就像是不懂怎么钉钉子、不知墙柱为何物的建筑师。真正的实力，是在创业之前就有5～10年的管理经验。如果没有，那你就会犯这些基础性错误。书包 网 。 想看书来
访谈录与睿智长者一席谈（2）
问：那么对于那些没有大公司工作经验的人，您的意思是说，他们不应该尝试创办自己的企业？
答：是的。我会说，不妨读一读我写的有关创业的书，我的书就是为此而写的。在企业管理方面，我们已经知道该怎样去做，而不是坐等着幸运女神来吻你。幸运女神挑剔得很，她不仅要挑剔亲吻的对象，对亲吻的地点也很挑剔。光是等待可不行。
在高科技领域，新企业的淘汰比例很高，少说也有十分之七八。而在高科技领域之外，淘汰比例要低得多。
问：为什么呢？
答：因为（在高科技以外的行业）他们有能力管理好自己的企业，也有能力管理好自己。对于创办自己企业的人来说，最困难的事就是重新定义自己在企业里的角色。
问：您在书里把它说得好像很容易。
答：它很简单，但并不容易。要做什么，怎样去做，简单得不得了。可你愿意去做吗？这就是另外一回事了。你必须提出这个问题。
我认识一个创办企业的年轻人，他已经创办过5家企业了。他把它们照顾到刚度过婴儿期，就转个手卖掉。他是个保姆。你知道，在我小时候，周围还有好多保姆。大多数保姆把孩子照料到刚能说出第一句话的时候就提出辞职。对他们来说，孩子会说话就不再是婴儿了。我说的这位伙计，就是这种专门照顾婴儿的保姆。当他的公司拥有29个雇员的时候，他就会说：“走吧！”我问他为什么要这样做，他回答：“一旦公司有了30个人（包括我自己），我就得管理他们。我可不想做这种傻事。”
问：这个例子似乎证明了传统的看法，即有的人是创业家，有的人是管理者，两者是有区别的。
答：这种看法既对也不对。你看，有创业性工作，也有管理性工作，这两者是不同的。但如果你做不好管理工作，你就无法成为一个成功的企业家；如果你在管理的时候没有点创业精神，你就可能成为一个官僚主义者。不错，工作确实有所不同，但这并不少见。
让我们来看看现在的创业型企业。不少创办者都是50岁上下的人，从大学或技术学校一毕业就到了�