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管理的、真正做管理的人认真地读上两三遍。这本书承其一贯的风格，既充满着真知灼见，也包含着可操作的实战指南。德鲁克在本书中给出的关于“‘动荡时代的管理’怎么管”的答案就是这样的典范，既充满智慧也非常实用（主要出现在本书的第1章）。概括地说，就是要管理好“基本要素”（“ 这就意味着在动荡时期，基本要素必须得到管理，并且是得到有效的管理”）。德鲁克提出的三个基本要素是：流动资金、生产力和未来成本。熟悉经济学的读者此时一定会联想到萨伊的“生产三要素”，即劳动、资本和土地。形式是相似的，但内容却有很大的不同。关于第一个要素，德鲁克指出：“流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品”。对于流动资金的管理，“管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。”关于第二个要素，德鲁克指出：“为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识，其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理。”关于第三个要素，德鲁克指出：“在今天挣出明天的生存成本。一个不能挣出这些成本的企业注定会衰落直至消失。”
我们伟大的祖国正站在实现由大国向强国转变的历史关口，我们面临着建设和谐社会和创新型国家的历史重任。作为社会中坚的管理者阶层，挑起责任之担，自然义不容辞。在这漫漫长路的上下求索之中，管理者阶层之中的精英群体——高层管理者，承担着更多的责任和挑战。高层管理者是战略决策的核心参与者和战略管理的首要执行者，如何更好地进行战略决策和战略管理是高层管理者面临的首要任务之一。我想，本书能给中国高层管理者提供的最好的养分就是，“抛弃昨天”，抛弃关于战略管理的“人人都知道”的常规，改变自己的工作文化，在一个抽象的层次上生活、学习、决策和工作。无论是企业、政府部门，还是国家，管理者所处的层次越靠近顶端，其工作的抽象程度就越高。如果你不能适应抽象的思维、抽象的概括、抽象的决策，那你一定不适合高层管理的位置，而更适合从事具体工作的中层管理位置。抽象是一种天赋、智商和经验。有了它，你才能够像德鲁克在这本书中表现的那样，将许多有联系的事物有机地组合在一起，清晰地勾画出不确定的未来中的确定的趋势；有了它，你才能够在如今这个信息泛滥的时代从一堆堆几乎杂乱无章的数据与事实中萃取出对你有用的精华；有了它，你才能够在更高的层次上做出正确的选择；有了它，你才能够在看似无关的事物之间建立起联系，进行创新性战略构想。说它是一种天赋和智商，是因为高层管理者不是所有人都能胜任的；说它是一种经验，是因为它是需要磨砺的，是从实践中得来的。当我们要建设一个创新型的国家，要实现科技强国时，我们面临的不确定性只会越来越多，那么，我国的高层管理者转变工作文化的要求也就越来越迫切。书 包 网 txt小说上传分享
序言（4）
阅读这本书，就如同阅读德鲁克的其他作品一样，我们惊叹、艳羡于德鲁克的知识渊博、在社会科学不同学科之间的纵横捭阖、无与伦比的丰富阅历。这样的阅读既是一种享受，也是一种挑战。也许，书中的某个点滴就能够成为开启思路的钥匙，使我们豁然开朗，醍醐灌顶。
有传说德鲁克很看不起经济学家的刻板（经济学家总要遵循一定的范式，无论是思考问题还是写文章），众多历史留名的大经济学家在德鲁克的书中常常是遭到批判的常客。从这本书你就可以看到，德鲁克对经济学的谙熟，他的批判和赞同总是有的放矢，而不是毫无根据地臆想和口诛笔伐。的确，相对于经济学而言，管理学更贴近实际。其实，我们可以反过来说，在这本书里，德鲁克是一名真正的经济学家。首先，他的思维方式是经济学的，也就是由“多”到“少”的，从众多纷繁复杂的现象中抽取出一个概括的经验或原则。在这本书中，他提出了“动荡时代”管理的三要素，提炼概括了未来的趋势都是这种思维模式的体现。其次，本书的概念基础和许多素材都是来自经济学，德鲁克在本书中所说的“动荡时代”，实际就是不确定性，正如本序前文所言，德鲁克在本书中建立的战略管理的体系最大的特色就在于如何管理不确定性。可见，德鲁克批判的是有些经济学家的有些结论，但经济学的方法论他却是完全接受的。当然，时代真的不同了，德鲁克当年看不起经济学家，自然不愿意被人称为经济学家，而如今经济学家“权拥小诸侯”，就连鼎鼎大名的迈克尔·波特在接受采访时也要强调：“人们都说我是管理学家，其实我是经济学家。”
读德鲁克的作品时常常遗憾他总是不把自己的理论建立成一个看上去有模有样的体系或模型，有时总让人觉得它有点漫不经心、零零散散，需要你自己认真阅读、仔细思考，然后自己梳理出一个框架。也许大师的作品关键在于它的启发性，也许是德鲁克不屑于这样做（那样就成了名副其实的经济学家了）。可是，正由于此，德鲁克在这本书中关于“管理未来不确定性”的战略管理思想在主流的战略管理领域未能得到传播和发扬光大，而那些易于理解的规划论（也易于操作，特别是利于战略咨询公司的实际操作）等则大行其道。那么谁来把它梳理成一个完整的、易懂的、可用的体系呢？
石晓军
于北航放晴斋前言Managing in Turbulent Times
本书关注的是行动、战略和机会，是管理者能够做什么、应该做什么和必须做什么。关于将来的时期，也就是管理者将必须在其中工作和履行职责的时期，唯一确定的就是它们将是动荡的时期。而在动荡时期，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织有能力承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新的机会。
有句古语说得好，“宁为太平狗，不做乱世人”。从来没有哪个“乱世”比20世纪的末期更乱了。这正是我在15年前首次写作本书时所预见到的。但是自那以后，时世变得太乱了，因此也太动荡了，已经超出了当时任何一个人的预期。那时，柏林墙（Berlin Wall）还没有倒下，苏联看起来仍坚如磐石，欧洲经济共同体（European Economic munity）也仍然还是政治宣言而非经济现实。那时，哪怕是一个疯子也不会预言说墨西哥将抛弃他们坚持了150年的孤立主义，决定融入北边愤怒而又担心的“美国佬”的经济中。日本尽管已经是一个经济巨人了，但仍旧有着相当大的对美贸易逆差，而且日本制造的汽车也几乎还没有开始出口。尽管我们当时有不少人预见到了20年严重的政治*和轻率的对外举债之后前西班牙美洲领地的经济崩溃，但是谁也不可能预见到像阿根廷这样的经济醉汉会突然清醒，更不用说会预见到他们的经济能好转得如此迅速了。书 包 网 txt小说上传分享
序言（5）
毫无疑问，我们如今的世界政治、世界经济以及科技都还远远没有“平静下来”。真的，就像我在自己最近写的《后资本主义社会》（PostCapitalist Society）一书中所阐释的，我们最多也就是刚刚在世界历史上的一次重大转型中走过了一半的路程。所以，对如今企业、大学、医院、政府机构以及工会等各种组织的管理者和决策者来说，弄清楚该怎样在动荡时期进行管理就成了当务之急。因此，现在这本书或许比它第一次出版时更适时。
下面这句“引文”就是本书所宣扬的主题：
“不要耍小聪明，要尽职尽责。”
预言未来只能让你惹上麻烦。我们的任务是管理现在，努力地促成能够发生和应该发生的。在这本书里没有灵丹妙药，没有权宜之计。实际上，这本书探讨的是哪些工作我们必须要做到。关键词是“必须”。高级管理者对宇宙的掌控跟其他人没什么两样。但是，高级管理者要对他们经管的组织的生存负责，要对组织履行使命的能力以及组织的结果负责。
尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展。任何想要在动荡时期管理好组织的努力，都必须首先着手于最具可预知性的发展：人口统计特征。一个发达国家到2010年的劳动人口中的任何一个成员如今都已经出生了。对这个国家来说，一个最重要的发展肯定将是不可逆转的，那就是从体力劳动转向作为发达经济核心资源的知识工作、从体力劳动者转向作为核心劳动人口的知识工作者。今天和明天的高级管理者必须有效地管理的这支劳动大军，的确非常不同于今天的高级管理者在20～25年前开始各自职业生涯时的那支劳动大军。
而经济也是如此。经济的重心不仅已经从机械性的行业转到了知识型的行业，而且已经彻底地从制造或买卖东西的行业转到了各种服务业。另外，经济还从全国经济转向了区域经济和跨国经济，货币和信息已经变得真正地跨国流动了。正像人人都知道的，我们正处在一次伟大的技术变革之中，其意义不亚于200年前的第一次工业革命，也不亚于150年前为我们带来了钢铁、化工和电力的第二次工业革命。
因此，在动荡时期进行管理就意味着要勇敢地面对新的现实，意味着你在开始时就要想着“这个世界的真实情形是怎样的？”而不是仍旧抱着几年前似乎有些道理的断言和假定。
在第二次世界大战后的25年里，规划变得很流行。但是就像我们通常习惯的那样，规划会假定高度的连续性。通常，规划从昨天的趋势入手，并把这些趋势投射到未来——或许会采用一个不同的“组合”，但却有着非常相似的要素和结构。这种做法将不会再奏效了。在一个动荡时期，最有可能发生的假定是可以改变结构的独特事件，而根据定义，独特事件是无法规划的。但是，它们往往是可以预见的。这需要面向明天的战略——这样的战略可以预见到最重大的变化可能发生在哪里、可能是什么，可以使一家企业、一所医院、学校或大学能够利用新的现实，能够把动荡转化为机会。
本书处理的是战略——有了这样的战略，我们才能利用快速的变化，才能把变化的威胁转化为机会，从而采取有效且有利的行动，为社会、经济和个人做出贡献。
一个动荡的时期是危险的时期，但它最大的危险就在于诱使你否认现实。新的现实既不符合左翼的假定，也不符合右翼的假定。它们全然不是所谓的“人人都知道”的那样。它们甚至更加不同于人人都还信以为真的现实，不管有没有政治信念的影响。“现实”完全不同于左翼和右翼的“想象”。如今，最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层，还是工会领袖。
但是对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。因此在本书中，一个贯穿始终的主题是各个企业中的决策者必须勇敢地面对现实，必须抵制“人人都知道”的常规以及昨日确定性的诱惑，因为这些将会变成对明天有害的迷信。
本书将探讨新的现实。但是，本书关心的是行动而不是理解，是决策而不是分析。这不是一本“哲学意义上的”书，它也不是要探索“我们正在走向何处”。它注重的是务实，是为公有或私有管理领域中的决策者而写。这不是一本“入门指导”，相反它是要告诉高级管理者们该做什么。
彼得·德鲁克
1993年5月3日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
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第1章 管理基本要素（1）
管理基本要素在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然出现的机会。这就意味着在动荡时期，基本要素必须要得到管理，并且是得到有效的管理。
在可以预知的时期，比如从马歇尔计划（Marshall Plan）到欧佩克卡特尔（OPEC cartel）的那25年，基本要素往往被认为是理所当然的。但是，除非基本要素始终都得到精心的、一贯的、尽责的管理，否则它们就会日趋恶化。实际上，对如今的大多数组织（包括商业组织、非商业组