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底推翻了传统的经济学。如今，因为人口结构发生了改变，我们应当预期各个发达国家将长时间受“储蓄不足”的内在倾向控制（这与凯恩斯为他那个时代做出的诊断截然相反，但也同样与古典经济学相矛盾）。甚至是在像日本或德国这样的个人储蓄率很高的国家里，也将会有越来越多的个人储蓄不再是“资本形成”，而仅仅是“延迟消费”。书包 网 。 想看书来
第1章 管理基本要素（11）
在所有的发达国家里，大部分的个人储蓄都是退休基金，而且其比重还在日益增大。就目前而言，这些基金都是由政府收集的——无论在哪里，即使是在像美国和英国这样拥有相当大的私营退休金系统的国家里，这也是比重最大的一部分——所以仅仅对个人来说它们才是“储蓄”。对政府而言，它们可以马上变成“支出”。但是对于目前已经花光了政府收集的那部分退休金的退休者来说，流入私营退休金计划的大部分资金也要流回他们手中。“个人储蓄”的另一个主要部分是对家庭住宅的投资。住宅是一种耐用消费品，尽管它有着很高的转售价值。住宅不是一种用来创造经济价值或财富的“资本货物”，住宅投资也不是“资本形成”。社会变得越富裕，通过工资和薪水来领受国民收入的普通大众就变得越多，而等同于资本形成的个人储蓄就变得越少。社会在延长个人寿命方面做得越成功，靠个人创造的真实的资本形成的比率就必然会越低。
资本形成率的下降还有其他一些原因：经营的流动成本迅速增长；政府官僚作风的加重极大地增加了经济的成本负担；管制加强了；转移支付增加了（无论是为了环境和安全的，还是为了社会政策目标的）。所有这些都增加了经营的成本，从而阻碍了企业挣出生存成本的能力。但是基本的转变是结构性，是人口结构和人口动态的转变。由于这种转变，老年人已经变成了成年人口当中增长最快的群体，而这强烈地影响着储蓄率。（参见后面的第3章。）这种转变使得发达社会的资本形成越来越依赖于非政府组织——当然主要是企业——挣出生存成本的能力，也就是提供“种子”的能力。
就像对大多数的经济学家一样，这对大多数的企业经营者来说也是显而易见。因此，企业经营者和经济学家们就越来越担心资本形成，越来越清醒地意识到如今企业赚回生存成本的速度太慢。但是对公众、政治家、工会的领导者甚至是组织的高层来说，这个显而易见的事实是根本看不见的——至于从生产车间到销售管理或产品研发等职能或技术领域的员工，那就更不用说了。这个事实被非常流行的“利润”的花言巧语模糊了。我们被告知，“利润”是给投资者的“回报”。我们被告知，“利润”是过去投资的收益。再也没有什么比这更背离事实了。这些容易让人误解的所谓的“利润”，其实是真正的成本，是企业和经济的未来成本。当利润率低于资本成本时，利润就根本不是“盈利”，而是亏损——无论对企业还是对整个经济而言。
抵消成本无疑是一种管理职责。迄今为止，还不曾有谁对此表示过异议。因此，管理者有责任给企业赚回生存成本。
由此可以得出的一个推论是：医院、大学、各种公共服务机构等第三部门（Third Sector）的“非营利”组织，也需要把生存成本视为其营业成本的一部分。目前，这些组织都把营业收入扣除营业成本后的盈余视为其本不该赚的“利润”。为此，它们隐瞒自己的真实成本。但是这样一来，它们也危及自身的前途，并且给社会以及整个经济创造财富的能力增加了负担。只要第三部门是收益甚微的，这种做法就可以原谅。但是如今在大多数的发达国家里，所谓的第三部门远远不止是“微弱收益”，而是至少占到了国民产值的1/4。如今，我们需要知道第三部门组织的赤字究竟有多大。txt电子书分享平台
第1章 管理基本要素（12）
公共服务机构把生存成本视为“将来的成本”而不是当前经营的成本，其危险可以从英国国民医疗服务制度（British National Health Service）的失败得到生动的例证——从20世纪50年代至今，这一失败给英国造成了巨大的医院基础建设成本，这是广为人知并且已经得到证实的。在这期间的大多数时间里，因为有纳税人支付全部成本，所以医疗服务账户都被认为是“收支平衡”的。但是实际上，这一服务体系在运转中隐藏着巨大的赤字。结果，如今在英国的很多地区，当病人要做所谓的“非急需实施的手术”时，如果其所患的疾病本身不会由于推迟治疗而恶化，那么即使病人在遭受病痛的折磨，他也得等上很长一段时间，而且更要命的是，这个等待期还在变得越来越长。在英国，私人医疗保险已经成为最受欢迎且发展最快的员工福利。它不是用来支付医药治疗或手术的——那是医疗服务体系的事儿。它是用来为“插队”付钱的。这当然是直接否定了国民医疗服务制度建立的前提。的确，私人医疗保险在英国的爆炸性增长预示了国民医疗服务制度的彻底失败——之所以会有这次毫无必要的失败，完全是因为主管者拒绝把生存成本视为正当成本，甚至根本就不认为它们是“成本”。
赤字就是赤字，不管它是由肥皂制造商、大学或医院引起的，还是由童子军引起的。从管理和创业的角度来说，这些都是截然不同的组织；而从经济学的角度来说，这些组织之间的唯一差别就是税务员对待它们的方式不同。很多“非营利”组织应该列出在传统会计核算中被视为丰厚“利润”的东西，也就是当期收入（不管来源）扣除当期支出后的大量盈余；在很多公共服务机构里，生存成本其实是非常高的。大学和医院都是很好的例子，都几乎注定要在今后的几十年里经受相当迅猛的变革。然而，尽管生存成本是确实的、可以测量的，但只要它们被视为“利润”，第三部门的“非营利”组织就不会得到面向绩效和服务的管理，就一定会管理不善。我们可能会选择靠来自纳税人的政府补贴来经营其中的很多组织；至于剩下的那些，我们可能想让它们继续依赖于私人慈善事业。但是，这些组织的管理层有责任让他们自己以及社会知道组织的赤字究竟有多大——他们有责任让自己以及社会知道组织的真实成本，即使并没有人指望他们挣出这些成本。
对所有的管理者来说，了解生存成本并把它们视为真实成本，这是一项基本职责。首先，这意味着其组织的财务数字应该根据通货膨胀做出调整，以便他们了解组织真实的经济状况。其次，这意味着管理者应该承认他们的经营是亏损的，除非当期收入扣除了过去和当前成本后的盈余，可以抵消组织以当前市场价格利用的所有资金的资本成本。这里我要再说一次：资本成本永远是企业生存的最小成本。
此外，想清楚生存成本，以便准备出或者至少确定出那些可能会或一定会超过资本成本市场价格的成本，这也是管理者不可推卸的职责。在接下来的几年里，就像前面已经提到的那样，医院和大学的生存成本几乎一定会高于资本成本。但是，对于那些既需要大量的资本来支持新的流程和自动化，同时又需要非常高的环境和安全投资以及节能技术投资的企业（比如传统的钢铁厂）来说，生存成本也一定会大幅度地上升。在当期收入已经准备出了这些成本之前，企业就还没有达到“盈亏平衡”。
另外，企业还迫切需要根据经济现实来调整高级管理者的薪酬。只要高级管理者可以基于报告“利润”来得到额外的薪酬，他们就会拒绝改变他们报告收益的方式。在当期收益足以支付生存成本之前，企业就根本不应该向管理者支付基于利润的额外薪酬。拒绝透露企业还没有挣够生存成本的事实，这就是欺骗。基于不存在的利润付给自己“奖金”，这就是贪污。
但最重要的是，管理者需要改变花言巧语和产生误导的会计数字的滥用。管理者必须要向股东、向公众、向纳税人报告生存成本。在他们的报告中，管理者必须更多地强调他们有责任挣出风险成本、变化成本、创新成本以及为今天的年轻人和职场新人准备未来职位的成本。要想做到这些，他们就必须首先确保他们借以实施管理的企业会计数字，反映了事实而不是“利润”错觉。
对世界经济以及其中每一个国家的经济来说，仅次于生产力下降的另一个最大危险是资本形成的下降。在所有的国家里，对“利润”的抵制都在日趋强烈；而只要我们试图用“谋利动机”（至今尚无丝毫的证据）或“给投资者的回报”来解释利润，这种抵制就会继续增强。除非管理者在每次着眼数字时都能清醒地告诉自己，其中没有“利润”而只有“生存成本”，否则他们就会继续谈论那些迷惑人的废话——不过这最终只会迷惑他们自己。人们会察觉到自己正在受到愚弄。
在美国，证券交易委员会（SEC）近几年来一直尝试让会计师们预先估计利润。这不太可能奏效。未来收入总是很难估计；在动荡时期，在未来的两三年里，即使是对发展方向的估计也只能是在正负50％的误差范围内。但是，我们却能够以很高的概率准确地估计出未来好几年内的生存成本，因为它们不是“预期成本”而是“递延成本”。证券交易委员会能够为美国经济以及整个自由经济做出的最大贡献，莫过于要求受他们审计和认证的会计师们估计生存成本（以资本成本为最低限度），并将其作为真实成本包含在组织发布的报告中。
但是高级管理者们——无论是在企业中的还是在公共服务机构中的——最好别干等着证券交易委员会和会计师们采取行动。他们应该立刻就开始管理生存成本并将其视为真实成本。否则在动荡的通货膨胀时期，他们很可能就会发现，在逐年地报告了“创记录的利润”之后，他们的企业正在真实亏损的重压之下渐渐沉没。
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第2章 面向明天的管理（1）
面向明天的管理基本要素属于今天的企业。但是，所有的组织都生存和运行在两个不同的时段：今天和明天。明天正在变成今天，而且大多数情况下是不可逆转的。因此，管理者总是不得不同时管理今天（基本要素）和明天。在动荡时期，管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。
把资源向成果集中
在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”，必须要既能承受压力又能迅速行动以抓住机会。如果这样的动荡时期是在多年的相对平静、轻松和可预测状态之后，那么这就显得尤其重要。除非受到考验和挑战，否则任何一个组织都倾向于变得松懈、懒散、不集中。组织会倾向于根据惯性和常规来配置资源，而不是根据成果。最要紧的是，每一个组织都倾向于避免不愉快，而最让人不快、最不受欢迎的就是把资源向成果集中，因为那总是意味着说“不”。
在动荡时期，无论是企业还是公共服务机构，任何一个组织都需要控制自己的资源配置。它需要考虑清楚成果有可能产生于何处；它需要知道优良而富有成果的内在资源，尤其是优良而富有成果的人才。要想把这些资源集中投向实际的和潜在的成果，组织需要付出有条理、有秩序、不间断的努力。“喂饱机会，饿死难题”，这就是准则。而且，资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎抑制成果的产生。
要实现对资源配置的控制和资源集中，一种方法是准备两套预算：一套是经营预算，是为已经在落实的目标准备的；另一套是机会预算，是为新的创业计划准备的。在篇幅上经营预算会比机会预算厚得多——即使是在一家庞大的企业里，机会预算也很少会超过几页纸。尽管如此，最高管理层还是应该对两套预算投入同样多的时间，给予同样多的关注。对于这两套预算，管理者应该提出的问题非常不同。对于经营预算，管理者应该问问：“这项努力和支出真的是不可避免的吗？如果不是，我们要怎样避免？” 如果答案是肯定的，管理者就应该接着问问：“要防止严重的运转失常，所需资源的最低限度是什么？”对于机会预算，首先应该问的是：“这是对我们有利的好机会吗？”如果答案是肯定的，接下来就要问问：“这个机会能够吸收并充分利用的最适度的努力和资源是多少？谁是致力于此的合