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本的价格倾销，从而会扰乱全球的市场秩序和资源配置。为了求得合作，世界贸易组织的相关法律中对出口税收补贴加以规定，并有强制性的惩罚措施，而经济合作发展组织则对各国的出口补贴贷款规定了最低利率限制。另外一个众所周知的组织——石油输出国组织，其主要功能之一就是限制原油产量，从而部分保证石油价格的稳定，也就是实现各产油国之间的“合作均衡”。
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囚徒困境（2）
“囚徒困境”并不难解，只要所有的参与者把眼光放得长远些，积极参与行业自律，那么“共赢”局面是可以出现的。而且，对于主动倡导行业规则制定的参与者来说，还会得到额外的益处和主动权。
温州是中国经济发展速度最快的地区之一，这与温州中小企业如水一般共生共荣的“合作均衡”是分不开的，经济学者将温州企业的合作共赢状态称为“温州企业生态模式”。譬如，温州一些生产打火机的厂家打败了美国和欧洲打火机制造商就是一个极好的例子，它是500家企业联合起来做打火机，每个企业都不大，我做个弹簧，你做个外壳，我们加起来做成一个打火机。之所以能够击败全世界的打火机制造商，是因为他们联起手来做。他们共同遵守约定的商业规则，互相之间是买卖关系，通过市场交易进行组装。
这些温州企业之所以能够聚合集体的力量，享受到合意的商业生态环境带来的益处，很大程度上有赖于他们处在“合作”的“均衡解”上。
如果温州企业陷入“囚徒困境”会怎么样？
假设做弹簧的企业或者做外壳的企业，看到联手制造出的打火机已然创造了丰厚利润，进而打破合作局面，提高自己所生产部件的价格，那么联合制造出的打火机必然会价格上升，从而断送掉竞争优势。或者，假设某一企业规模已经足够大了，认为完全由自己生产打火机配件进行组装的利润空间更大，那么这样做的结果一方面可能会影响到打火机的质量，另一方面必然会触发整个联合企业链的争夺，打火机的价格会不断下降，最后大家都没有利润，进而可能会断送掉大家辛辛苦苦争得的优势地位。所以，避免陷入“囚徒困境”，保持“合作均衡”的状态，遵守合作规则，能够为大家带来更为长久的利益。
你把粉笔道儿擦掉不就行了吗？
对于企业内部管理而言，“囚徒困境”也是随时存在的，因为对管理准则的奉行与否，往往对企业的生存和发展起到十分关键的作用。
一次，我和两个房地产公司的客户去澳大利亚墨尔本，与一家建筑设计事务所商谈项目设计的事情。这家事务所在墨尔本市中心，澳方咨询合作伙伴开车接我们去那里。到达后停车的时候，我发现一个穿制服的管理员拿着一支粉笔，在一些车的右后轮胎的上方划上一道横线。我问合作伙伴，这个人为什么这样做？他解释说，墨尔本市中心的停车位非常紧张，所以每辆车在一个位置上只可以停留40分钟。停车管理员巡视整个街区，在每一辆新近停留的车上做标记，如果过了40分钟，某一辆车的轮胎上画的线还在上方的位置，那他就要抄牌了。
我们在这家事务所谈了半个小时后，我的这个合作伙伴跟大家说：抱歉，我要下楼一下。十几分钟后，他回来了，轻松地说：没什么事，只是挪了一下车，在街上兜了一圈回来，又可以有40分钟的停车时间了。我笑了起来：为什么要兜一圈车？你把粉笔道儿擦掉不就行了吗？他愣了一下，很严肃地说：你怎么会这样想？那不是撒谎吗？稍后，他可能看出了我的尴尬，缓和了口气说：规则是要大家一起遵守的，我们已经习惯了，所以澳大利亚才会很有秩序。
现在想起这件事，我还会不禁脸红。我当时的想法可能代表了许多国人的思维方式。我们常说老外很傻，但事实上，他们“傻”的有道理。如果大家都抱着投机取巧的心理，也就落入了“囚徒困境”，可能会贪得一时的方便，但长久下去，则会造成社会整体的无秩序，最后，每个人都会身受其害。
东北曾经有一个小有名气的冰箱厂叫“吉诺尔”。九十年代末，因为经营陷入困境而考虑股权转让。当时有一家国内很知名企业的领导人也率队洽谈。当时双方吃了一餐饭，超过了1万元。当服务人员问需不需要开发票时，对方企业领导人手一挥，潇洒地说：不用！当时，“吉诺尔”人很受震撼。事后，“吉诺尔”的老总跟我聊起此事，依然感慨不已，说，人家的气魄真是太大啦。
需不需要开这张发票可能会有不同的答案和解读。不开发票，可能会显得有气魄。但是，这个细节却反映了那家著名企业财务制度的严肃性受到了粗暴的践踏。而这完全是可以避免的。从那时起，我便一直注意追踪那家气魄很大的企业的状况。很遗憾，这家公司的绩效一直下滑，而且下滑的程度要远远超过同行业的平均水准。
人们常说，细节决定成败。其实，严格地说，应该是细节反映态度——对规则遵守与否的态度，而态度是决定成败的关键。
塞纳河从中间流过（1）
“左岸”近几年在中国似乎成为一个比较时髦的词，被冠名于服装、饰品、影楼、咖啡馆、网上论坛，甚至房地产的楼盘，如位于北京市海淀区北京大学南面的一座楼宇，就叫做“左岸工社”，汇集了酒店、书店、咖啡馆、酒吧、茶馆等，成为中关村一带知识人群流连出入之所。
实际上，“左岸”这个称谓，来源于法国巴黎。法国人习惯以塞纳河为界，把两边河岸分为“左岸”和“右岸”。左右两岸虽然只是隔了一条塞纳河，但人文风尚却是泾渭分明。巴黎人说，在左岸散步，从你身边匆匆而过的不是教授就是大学生；而在右岸，走路时小心不要踩别人的脚，因为那十有###是一双蹬着高级皮鞋的银行家的脚。左岸汇集了大学、研究机构、数不清的画廊和咖啡馆、放映老电影的小电影院，而右岸则是各大银行、金融集团、保险公司和股票交易所；左岸是激情和感性，右岸是严谨和理性；左岸敏感而简单，右岸则优雅而富有；左岸悠哉游哉，右岸却崇尚效率……上升到政治理念和态度上，两岸的分野更加极端，那就是——左岸偏“左”，右岸偏“右”，几乎水火不容。
但是，平静雍容的塞纳河，水流博大安详，既不偏左，也不偏右，只是默默从中间流过。而左岸和右岸，不论如何偏执，都时刻依附于塞纳河，不离不弃。
张朝阳说，这个世界实际是个很中庸的地方。
老子有言：“天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之，有馀者损之，不足者补之。天之道，损有馀而补不足。”老子是说，天之道，不就像张弓射箭一样吗？箭头高了，就压低一些；箭头低了，就抬高一些；弓弦拉得过满，就放松一点；弓弦拉得不够满，就加些力气再拉满些。天之道，就是减少有余的部分，用来补充不足的部分。
孔子认为，“中庸”是处理问题最好的方法，所以盛赞“中庸之为德也，其至矣乎！”（《论语？雍也》）所谓“中”，指“允执厥中”（《论语？尧曰》），即“正道”公允，其反面是“过”和“不及”，二者都是走极端的邪道。“庸”即常，常道，指规律。“中庸”，指办事要“时中”，通俗地说，就是要切合时宜，把握分寸，实事求是地选择能够符合“中道”的好办法和解决问题的好途径。孔子以“中庸”为处世要旨，强调人们在思考判断问题时要“执中”。后世儒士奉中庸为“修身、齐家、治国、平天下”的圭臬。
中庸思想的形成，与水的自然形态给孔子的直接启发有一定关系。因为，“中”者，乃水流之中线也。
譬如在生活中，我们对人要有礼，不能无礼。但太过也不行，过犹不及。太多礼，未必诚。且礼下于人，似有所求，会让人紧张。
工作和生活中，话当讲要讲，但话太多，喋喋不休，又会自取其辱。恰到好处，就是中道。
管理的道理也是这样。比如，企业的管理链条，要多长？要多短？太长，企业的金字塔塔尖离塔的底部太远，企业的信息传递和决策的效果及效率肯定会受到影响；太短，过于扁平的企业管理结构，中层机构积极性倒是提高了，但中层部门过多，不利于企业资源的整合以及协同效用的发挥等。
无论是在通信行业内，还是在中兴通信公司员工心目中，如果只能用同一个词汇来概括中兴通信和其创始人侯为贵，“中庸”一词应该是最合适的。
有学者说，在中国，能存活20年的企业不多，20年中能数次成功转型的更少，数次转型又能每每把准脉搏的企业更是少之又少。中兴通信是这少之又少的一部分企业中的佼佼者。这里面，中兴通信“中庸”的企业文化功不可没。
在任何行业中，市场的不确定性因素都是随时存在的，考验着企业领导者的洞察力和应对能力，这一点在通信产品市场表现得尤为突出，因为在这个市场中，政策方面的不确定性非常大。所以，“中庸”的准则，让中兴通信从不轻易做出行动，而是用较低的成本对所有计划上市的产品先做尝试，一旦市场效果好，就立刻根据情况做出分析判断，以决定是否加大投入。一旦决定投入，则行动坚决而果断。所以，“中庸之道”使中兴通信能够更好地面对市场的不确定性。
在本世纪初，政府主管部门对要不要开通CDMA和小灵通，以及在确定开通的情况下采取何种制式一直犹豫不决、反复权衡，使市场的变数陡然增加。在多数业内企业把握不定的情况下，中兴通信几乎成为国内厂商中在这两个领域惟一的赢家。2001年5月，中兴通信在联通121亿元的一期CDMA采购中得到了％的份额，也是本次招标中惟一以全套自主知识产权参与竞标的国内厂商；在2002年底的第二期招标中，其份额上升至15％，直至后来的份额超过20％。在当初最不被同业看好的小灵通市场，中兴通信却一直占据着40％以上的市场份额。2003年，小灵通系统和终端项目为中兴通信贡献了超过80亿元的销售额。
塞纳河从中间流过（2）
“中庸”是搜狐一位副总裁对张朝阳的评价：“他赌性不强，不喜欢走极端，管理上很讲究拿捏分寸，兼容并包。”但张朝阳在清华读书和在美国求学期间，曾是一个很叛逆、很偏激的人。随着成功创业和迅速发展，他慢慢地选择了中庸、平和，并将这种性格贯彻在自己的管理之中。譬如，谈到工作时，他这样认为：工作不一定就非要不停地加班，休闲也不一定非要完全抛开工作。我们要赢得的不是一城一池，而是整个“战争”的胜利，必须懂得迂回前进。谈到互联网公司的成就和面临的巨大压力时，他这样说：我们一定要避免过度的乐观和过度的悲观，这些都不符合真实的情况，这个世界实际是个很中庸的地方，什么东西不要听风就是雨。
“在平和务实、平和主动中追求卓越！”这是张朝阳给搜狐员工立下的核心理念之一，也是张朝阳“太极式”管理艺术的精要所在。
左延安称自己不赶时髦，更不会做秀，而是走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。
彼得？圣吉——《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人，曾访问过江淮汽车集团，并将其作为研究案例。这位专家谈到江淮汽车给自己印象最深刻的是——他们愿意深化中国文化中的优势。
彼得？圣吉博士提出的5项修炼，即：自我超越——坚持不懈地实现心中的梦想；改善心智模式——新眼睛看世界；建立共同愿景——打造生命共同体；团队学习——激发群体智慧；系统思考——见树又见林的艺术。有不少学者称，彼得？圣吉的理论内涵，颇具东方哲学观。实际上，当代的西方管理学学者，很多都是向东方文化找寻智慧。新加坡著名学者陈瑞献将这一现象称为“西方因开悟走近东方”。而我们作为东方人在谈到中国文化的优势时，就不能不谈到“中道”二字。
2005年对于中国汽车企业来说，或许是个让人不愿回首的年头。整个汽车业的整车销售收入同比降幅达三成左右。国内14家重点汽车企业，利润同比下降40％。而有一家企业销售收入同比增长％，大大高于行业平均水平；利润同比增长％，更是14家重点企业中惟一利润正增长的企业。就是这家企业，十多年来一直保持高速增长，这在起起落落的中国汽车业实属奇迹。
这家企业就是安徽的江淮汽车�