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的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
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人与狼（3）
中国社会科学院研究员易华是研究游牧文化和农耕文化的专家，对盛行的“狼性文化”有专业、独到的见解。他认为，很多作者并没有了解狼的生存法则。动物分为种内关系和种外关系。狼与狼之间就属于种内关系，在种内关系中，狼群会表现出团结一致、精诚合作的特征。但狼与其他物种尤其是在狼的生物链下的物种则是种外关系，在这种关系中，狼表现出的就是凶残特性。他指出，在种内与种外关系混淆的错误逻辑下，让人们学习狼的种外竞争关系，却忘记了人与人之间是属于种内的关系，显然是一种误导。“在现代生活中，人类的确需要具有勇敢的精神，但是在法治的社会里，和谐地解决问题更重要，强悍并不能解决问题，大家应该和谐相处。”易华从专业到人文的解析入情入理。
一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
那么，做“狼”还是做“人”，结果会有什么差异呢？
国内一家著名IT公司，一度大力倡导“狼性文化”，激励员工的拼搏精神，鼓励他们去市场上争夺大客户。结果，该公司在各地的代理商开始人心浮动，他们认为，如果这家公司“狼性”大发，被最先吃掉的倒不是竞争对手，而是代理商。结果，因为代理商的恐惧，公司销售层面的惰性因素不断增加，公司只好派人四处去安抚这些代理商。
比较而言，福耀玻璃董事长曹德旺大概算是一个缺乏“狼性”的企业家。他习惯用人性的法则面对员工、市场、对手及合作伙伴，习惯以“仁”行事。他对“仁”的解释就是，不要太贪，慷慨一点，懂得让利。他认为，你让利给客户，客户肯定会对你忠诚；你让利给员工，就有忠诚的员工队伍；让利给政府，政府首先拿你当宝贝。很多人会满脸狐疑，让了之后怎么办？而事实上，让来让去，你为别人着想，别人也想着你，关心你的“利益”。
2002年4月，福耀玻璃收购吉林的双辽玻璃厂后，邻近双辽的内蒙古通辽市委书记和市长赶到北京火车站，追上即将踏上行程的福耀董事长曹德旺，要把两条生产线卖给他。曹德旺说了3亿元的价格。曹德旺带着一行人又到了通辽。只见玻璃厂满地碎玻璃，窗户玻璃坏了也不补，工人士气非常低落。所有去看的人都很失望，说不能买。第二天早上6点钟，通辽市长来找曹德旺，说你一定要帮我解决这个问题。曹德旺谈了三点：一、3亿元价格不变，在你危机的时候谈价格是不尊重你；二、希望政府帮助协调材料进站；三、收购玻璃厂是个大工程，希望政府帮助解决两三千工人遣散的工作。市长说，全部帮你解决。上午8点开会，他们就签了合同。
接手这个厂之后，福耀连续亏损了6个月。当地政府了解到这个情况，说给你退回5000万元吧，只收亿元。现在曹德旺和福耀公司跟通辽市政府的关系非常好，玻璃厂的经营也很顺利，一年上缴税收几千万元（原来亏损一亿多元）。
对此，曹德旺感慨道，做企业家首先要有勇气、气魄。如果当初他们退回去说不收购了，或在收购中耍些小聪明，跟人家讨价还价，通辽政府可以亿元卖给你，但后续麻烦就多了。做生意并不像有人想的那样，不是你死就是我活，都想着乘人之危。一个人要是到处坑别人，他肯定会栽在别人手上。你帮人家，人家会到处说你好。
曹德旺的经验告诉我们，你死我活绝不是正常的市场法则，与人为善才是在市场上获得成功的根本。毕竟，在中国做生意，不能脱离中国的文化背景。
在企业文化的建设上，中国文化的背景显得尤为重要。因为，企业文化是凝聚员工的纽带，而中国文化的背景是使员工能够自觉奉行企业文化的精神基础，脱离中国文化背景下的人文特征，会产生巨大的矛盾。
我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。
东西方的文化传统是有很大差别的。西方的传统更关注外在的物理世界，当然也可以把人作为物理世界的一部分，所以机械论的观念是西方传统管理理论的基础。员工成为企业运营程序的一个构成也就成为大家可以接受的事实。而东方的传统更关注内在的精神世界，这一点在我们中国表现得尤为突出。如果只是把员工看作企业运营程序的一个构成，在中国肯定会遇到问题，因为文化上有冲突。
人与狼（4）
一家著名跨国IT公司在中国市场上取得了很大的成功，但后来它的问题出现了。出在哪里呢？出在企业文化上。这个企业在成功地塑造了直销模式的同时，却继承了上个世纪初冷酷无情的“流水线思想”，近乎把员工视为流水线上的PeopleWare，翻译成中文叫“人件”。员工就像螺母一样被强行“拧扣”在公司规定的螺钉上，任何人都需要用流程标准加以衡量，对个人的价值、才能与思想的尊重都无从谈起，人只是流水线的自然延伸。我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。结果怎么样呢？公司的员工称自己所在的公司“除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业”，是“思想真空地带”，企业文化是“荒漠文化”。在这样的文化背景下，员工的快速流动就成为这个公司常态的不稳定因素。不可否认，这个公司在中国实现了利润的最大化，但在中国，以这样的企业文化为背景，会形成企业持续发展的明显障碍。
许多在中国的跨国公司，在管理和用人制度上已经开始执行本土化策略，但企业文化的本土化尚未引起重视，结果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨国公司已经注意到了这一点，并做了积极的改善。比如惠普公司就做得很成功，它的企业文化对中国员工产生了很大的凝聚力。
2004年初，国内一家知名IT企业曾出现企业文化的“阵痛”。因“IT业的冬天”的严寒，这家公司不得以采取了果断的裁员措施，引起公司内部和业界的震动。由于措施的突然性及执行方式的偏颇，致使该公司以“亲情”为核心的企业文化受到挑战。一个员工在网上发布了一个著名的帖子，对该公司的文化进行尖锐的质疑，受到白领们的广泛关注，对公司产生了很大的负面影响。当时，公司管理层基本采取“新闻静默”的策略，不对媒体公开表态。我曾经向公司高层提供了一个与此问题相对应的公关方案，试图以此来扭转该公司面对公众的不利局面，并针对公司最主要的竞争对手——上面提到的那家跨国IT公司的企业文化在中国出现水土不服的有利时机，在文化和形象上抢占先机。但公司高层没有接受我提供的方案。因为，公司管理层正在倡导“狼性文化”，我的方案显然不合时宜。
“蓝海”的不争之功（1）
老子说到水的一个特点是“居善地”，就是说水总是居于不争之地。
的确，水是在万物都不愿意去的沟壑低谷甚至是缝隙洞穴中，寻找到自己的生存运转空间的。在这个空间中，“以其不争，故天下莫能与之争”。它不与万物争夺其生存的方寸之地，所以普天之下就没有什么东西和它竞争了。也正是如此，水才可以流畅不止，游刃有余。
“蓝海”中没有红色的血。
2005年，一个崭新的词语诞生了，并立刻成为了当年管理界的关键词之一，这个词就是“蓝海战略”。来自欧洲工商管理学院的两位教授W？钱？金（W。 Chan Kim）和勒妮？莫博涅（Renee Mauborgne）历时15年，通过对一百多年以来三十多个产业的150项战略行动的精心研究，用《蓝海战略》一书总结提出了颠覆性的管理思想。2005年2月，哈佛商学院出版了该书，在短短的半年之内，《蓝海战略》就被译成了25种文字，并荣膺了各种畅销书称号。“蓝海战略”思想的提出，不仅在学术界和企业界引起了巨大的轰动，还引起了政界的高度重视。可以说，“蓝海战略”这个名词，为学术界、企业界和政界也带来了一片“蓝海”。
“蓝海”是针对“红海”提出的。在当今的全球化经济中，竞争日趋白热化，各种竞争手段层出不穷，削价“战争”屡见不鲜。众多企业都全神贯注于你死我活的“白刃战”，不敢稍有懈怠，因为整个竞争局势是那么刀刀见血，渲染出一片血腥的红海。若想在竞争中求得胜利，惟一的办法就是打败对手吗？其实不然。在“红海”中，一些成功的企业会打破并且开拓现有的产业边界，创造出尚未开发的市场空间，于是形成一片无人竞争的“蓝海”。
尽管“蓝海”一词听上去非常新鲜，但事实上这片海洋并不遥远，而且就在我们身边。想一想汽车、航空、石化、管理咨询等基本行业，在100年前人们一无所知；现在的许多超级企业，即便在30年前都还那么地不起眼；再比如手机、生物科技、邮件快递、家庭影院等等，几十年前同样是无从想像的。我们可以预见，再隔几十年，现今的企业和市场也将出现巨大的甚至是完全的改观。
在现实中，由于“蓝海”和“红海”向来都是同时存在的，因此企业在这两片海洋中都要取得成功，并且要熟习在这两片海洋徜徉的技巧。企业不会停止竞争，而竞争也不会突然停止，相反竞争会变得更为迫切，也会继续成为影响市场的重要因素。因此，对于通常已经知道如何在“红海”中竞争的企业来说，它们真正需要学习的是如何令竞争变得无关紧要。若想在已然过度拥挤的市场脱颖而出实现出色的绩效，企业就应该摒弃只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓“蓝海”。
因为，“蓝海”的最大功效，就在于它的“不争”！
杨元庆的“冻土层”在“蓝海”漫过来之前就化开了。
其实，成功有时就在观念的转换之间。跳出由于竞争而拼杀得血流成河的“红海”，寻找和挖掘潜在的市场空间，从“红色”潜入“蔚蓝”，安居不争之地，就可以创造无限商机。
2004年7月，我去联想集团参加一个会议。会议开始前，几个联想的年轻人跟我开玩笑说：“我们联想要学习毛主席，开展‘农村包围城市’的战略。城市的市场不好做了，我们就只好用‘农村保卫城市’啦。”口气很不以为然。我很好奇，就仔细询问缘由。原来，杨元庆提出了一个新的销售战略——乡镇电脑战略，即以2999元的低价电脑全面覆盖小城市及以下的乡镇市场。
我听后很是振奋，认为杨元庆不愧是销售专家出身，眼光一流。但联想的年轻人很疑惑，因为电脑市场主要集中在大中城市，大品牌的产品都在大中城市竞争，乡镇市场的购买力太弱了，值得大动干戈吗？
我就向他们解释我的看法：“我们用量化指标来分析一下吧。中国大中城市人口大约是4亿，乡镇人口大约是9亿。大中城市的购买力很强，加上强大的集团购买力，我们假定总人口的购买率是20％，那么电脑的总需求量是8000万台。看起来真是块肥肉！但绝大多数竞争对手都在拼抢分食这块肥肉。假设联想分得其中的30％，会产生2400万台的总销量。再来看看乡镇市场，人口虽多，需求量却不大。我们假定总人口的购买率只有2％吧，那么电脑的需求量约为1800万台，的确比大中城市需求量小得多。但那是一个基本上没有竞争的市场啊，以联想的品牌实力，抢占了这个市场的先机，会形成相对垄断的销售局面，并会成为这个市场上游戏规则的制订者。从这个意义上说，杨元庆的策略的确高明。”联想的年轻人听后都表示认同我的看法。