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香港华润集团副总经理乔世波抱有同样的认识。虽然许多商界人士都知道，总资产达一千三百多亿元的华润集团近年来在国内大举并购企业，堪称企业界的航空母舰，但是，华润管理层仍然保持着清醒的头脑。一次，我们聊起企业做大后什么是最应该关注的问题时，乔世波认为，“止”是最重要的问题，可惜许多企业没有这个意识。
他说，宁高宁在华润工作时，一直强调“企业人在上”，因为“企”字的上面是“人”。那么，我们进一步观察，“企”字的下面是个什么字？是“止”，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。
“企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”乔世波补充说。
凯马特的失败，就是一个不知“止”的典型案例。
美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。
就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店Builder Square。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority和办公文仪零售商Office Max。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”（Big Kmart）店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。
而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。
所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。
华远地产一度是北京赫赫有名的房地产公司。宁高宁曾回忆起他在1994年第一次到华远地产时看到的情景。当时的华远还没有大厦，是在复兴门桥附近的一片平房里办公，是一个很朴素的公司。员工都骑自行车上下班，就在后院的食堂吃饭，一个部门有一间房办公。那个时候，因为公司没有多少钱，所以钱用得也很有效率。后来，香港华润与几家海外股东一起成了华远的大股东，公司想的就大了，要市场份额，要回报率，要增长前景，要少开发土地、多开发房子。不久华远就搬家了，搬进自己的新楼——华远大厦。
水满了？（3）
宁高宁谈到，几乎与搬进新楼同时，华远的境外股东在香港上市，就是华润北京置地。华远公司开始有钱了，几乎全北京都知道。合资时有了点小钱，后来上市，又发可换股，又发新股，总共集资了四十多亿元，这些钱在今天的中国房地产市场上也是大钱。人有了钱会变，公司有了钱也会变。钱的使用效率不高了，回报率一路下滑。当时的美国人董事保罗说公司有太多的钱是很危险的，不幸让他说中了，公司连续两年经营出现亏损，而且产生了许多有钱公司的老毛病：不良资产和应收款过多。
再后来华远发生了很多事，管理者变了，股东也变了，报纸上炒得很厉害，于是有人想从中推论出一些哲理来。宁高宁说，其实也没有什么，无非就是要把一间有钱的公司当没有钱的公司来管。
当企业膨胀起来之后，管理者的心态就成为企业未来成败的关键因素了。
大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪。考古学界对恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑，也需要同样的时间。对环境反应迟钝，也是被形容为恐龙的大企业常见的病态。因为不只是机构庞大造成信息传递时间长，最主要的是，大企业有太多成功的经验、固有的偏见以及非理性的浮躁，使得心满了，对外界不断变化的新鲜信息接受起来会比较困难。这样，对环境的判断和趋势的把握就会迟钝和不真实。
韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为愚钝，而且感受不到市场的温度变化。韦尔奇的比喻十分形象生动。可是，我们经常见到的情况是：即使这样，许多大企业还是试图套上更多层的毛衣，为了使自己显得更大。在局外人看来，这样的行为几乎超出了理性的范围，但似乎已经无法自控。为什么？因为企业的决策者不知道“止”，只知道“进”。他们的心满了。
做大，会带来许多难以解决的问题，但只要是问题，就有解决的可能。可是，如果在经营过程中，心做大了，做满了，问题的解决就难上加难。所以，比尔？盖茨说，对于成功的企业和企业家来说，其事业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于他们自身。
春秋时期，帮助楚庄王建立霸业的楚相孙叔敖的一段经历，对我们很有参照意味。
楚王知道孙叔敖贤德，就任他为相，孙的亲朋好友以及朝廷的大臣都来向他祝贺。随后，来了一个穿着粗布衣裳的老者，头上戴着白帽子，好像是来吊唁孙叔敖。
孙叔敖见了，赶紧整理衣冠，很恭敬地出来见老者，问：“别人都是来向我祝贺的，只有您是来吊唁我的，有什么说法吗？”老者说：“身份已经很高贵并且骄矜傲慢的人，百姓一定离他远去；地位做到很高却乱用权力的人，国君一定厌恶他；俸禄已经很丰厚还不知道满足的人，他就随时处在危险中了。”
孙叔敖再向老者叩拜说：“我一定听从您的教诲，希望您进一步补充。”
老者说：“地位做得越高，对人的态度越要谦和；官做得越大，待人之心越要恭敬；俸禄已经丰厚，就要把持自己不去获取不义之财。坚守这三点，就可以治理楚国了。”
楚国老者告诉我们这样一个保全的途径：做大做高以后，心要收敛、要谦卑。所以，心不能满。
如果水满了，你会怎么办？
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