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环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是客户，价值创造与实现的成功与否主要取决于客户特点。以格兰仕为例，在价值链的上游环节，做到低成本与高质量相结合；在下游环节做到物美价廉，让普通工薪家庭也具备购买力。虽然价值链的各个环节之间是相互关联、相互影响的，但关键一点是企业竞争并不一定要保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环节的特殊优势。抓住了这些关键环节也就抓住了整个价值链。 ＇返回目录＇ 。。
第五章 利益共同体（8）
这些问题是上、下游之间伙伴关系的基础，它有助于企业决定与之建立的伙伴关系究竟处于哪一水平。然而，“伙伴”关系的利益共同体，与普通交易关系不同。伙伴关系的双方都不会轻易地更换对方，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。例如，在选择供应商的时候，一方会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯地放在目前的能力和优势上面。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西；这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做到有益于最终客户群和价值链合作伙伴。 客观的合作：运用供应链管理 近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP为导向的供应链管理实施。然而正如我们的研究中所发现的那样，供应链管理的根本是： ■ 企业管理层出于对企业自身利益，即，企业内部资源的管理。 ■ 企业管理层出于对上、下游的利益合作关系，即，企业上、下游资源的管理。 我们因此将供应链管理这个管理学科作为企业之于上、下游之间管理利益共享的学科。我们从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：广泛的研究分析告诉我们，带动链上的成员除了要主观积极地创造良好的合作关系，更要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分企业实行和逐步完善供应链管理是一件非常艰巨的任务；我们在此不讨论ERP的实施，仅仅面对在ERP实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理。艰难的转变过程令我们感叹。 为了更好地理解，我们可以简单地讨论一下供应链管理中涉及的内容。例如，企业时常同时面对的这些相互矛盾的情况： ■ 分销商希望一次性加以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要。 ■ 公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的订单。 ■ 供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。 可以看出：供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。 先锋企业无不通过实施供应链管理的方式来改善企业与上、下游之间客观和现实的利益合作关系，这些企业实施供应链管理的成功因素也值得我们借鉴： ■ 关注客户 始终把最终客户的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终客户的需要和期望，作为决策的主要依据。 ■ 先进信息技术的应用 开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。联想1992年自编了财务系统，1996年采用了利玛的MRP…II系统，1998年又实施了SAP的R/3系统，共涉及77个流程，近4 000个参数。12 ■ 与供应商和客户共享详细的信息 如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。 ■ 减少供应商数量 企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。 ■ 绩效定量管理 时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。 ■ 跨职能团队 来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。 ■ 制定利益共享计划 利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。 我们以服务于供应链各环节的物流行业为例，物流领域与厂家商家的利益共同关系很好地体现了价值链上各成员的共同利益。家电领域面临近乎惨烈的竞争，在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争：安得物流由此而生，13美的集团出资70％，安徽芜湖一家贸易公司出资30％，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、TCL、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40％。安得物流已成长为一家第三方物流供应商。而从行业整体来看，目前中国家电业的物流提供商并不是真正意义上的第三方物流公司。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案和提供招标采购服务；绝大多数家电企业还没有关注商业物流，仍在延续自建物流的传统模式。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第五章 利益共同体（9）
事实上，海尔、美的、科龙、小天鹅作为制造商和分销商之所以纷纷涉足物流行业，原因是他们已经关注家电行业的最后一块利润源，即来自仓储、运输及库存管理的利润空间。制造商和分销商分别涉及了供应链的上游和下游的物品仓储、运输及库存管理，设想一个年销售额10亿元的企业，其中平均有4％的仓储、运输及物流管理费用，这既是成本的一部分，同样也是利润源。由制造商和分销商自发成立的独立于供需双方的第三方物流显然是链上成员结盟利益共同体的发展方向。 以安得物流为例，由美的和另一贸易公司成立于2000年1月的安得物流有限公司，2002年收入达到亿元，2003达到3亿元。安得物流的第一服务对象就是美的集团，并且非常有远见卓识地将公司定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商；客观上，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。 另一方面，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，整体的物流成本下降超过了30％。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。14 供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——客户、供应商和第三方物流公司组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。我们可以勉强地把企业内部一体化理解为一种智慧，如此说来，实施企业与上、下游之间供应链管理的智慧将是一种大智慧，它是一个众人合力的、可操作的系统智慧。 本章小结 在这一章里，我们主要以价值链为参考，讨论了先锋企业价值链之外的利益共同体，以及企业价值链上的利益合作关系： ■ 与政府的合作包括来自政府的支持以及充分运用各种政府决策：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下时，政府的推动就不再是“行政干预”而是一种“放手”和“服务”。 ■ 与企业外务战略联盟合作而建立的利益共同体：往往有非常明确的利益共享原则，基于形成对企业具有优势的利益前提，即使是竞争对手，也可以就利益双方各自的优势进行互补的合作。 ■ 与价值链上的各成员的利益合作关系。 先锋企业相信利益共同体的力量，他们愿意并准备付出必要的时间和精力。他们认为，与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。 利益共同体的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（1）
挑战思想，征服人心。 ——卡莉？菲奥莉娜 在撰写这本研究著作的过程中，小组的几个成员翻阅了具有反映各时期社会形态下的企业和企业领导人的各种作品。我们力图寻找出各个时期下的中国商业文化，并以此来设定企业文化是否与当时的商业文化存在一些联系。结论是：我们发现随着市场经济的深入，企业在中国自70年代末期起逐渐成为社会的基本单元，在这个基本单元中生活工作的人们的思维习惯、精神追求、举止形态、人生抱负等等越来越受企业文化的影响。人们逐渐开始发现了企业的人格化，开始注意到企业领导人物的精神品格是如何造就了不同反响的企业，开始感觉到企业文化对于整个社会文化以及政治的影响。事实上，是企业文化逐渐影响和带动社会的商业文化，而这些领导企业文化的企业领袖们，只有在健康的社会商业文化的背景下才能施展其领袖思想和管理才华。 我们在越来越多的媒体对企业领袖和企业的聚焦上，看到了反映整个民族心理的转变过程：70年代末和80年代初，小说和报告文学成了民族精神的方向标，一篇《歌德巴赫猜想》唤起几代人的科学梦和强国梦。1进入80年代后半期，精英政治一时成为媒体报道的焦点，杰出新锐人物则多出于体制改革的精英。90年代初起，公司的发展如沐春风，发展市场经济改变中国成为一种共识，许多精英人物开始转向了企业。渐渐地，长期穷困的中国人终于认识道：“致富才是硬道理。”富豪榜于是吸引了人们的眼球。 《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于�